张诗信：民营企业家与外企人才之间的“爱与恨”「深度长文」

今年中秋节，我计划写一篇分析“民营企业为什么聘用外企人才一再失败”的文章。今天，当我打开电脑准备开写时，忽然想起了距今2000多年前，汉武帝刘彻的大舅子李延年写的那首名词《李延年歌》——

北方有佳人 

绝世而独立 

一顾倾人城 

再顾倾人国 

宁不知倾城与倾国 

佳人难再得

这首词当年深深打动了汉武帝，也让无以数计的后世“英雄男儿”们每每读来心旌摇动、浮想联翩、夜不能寐。然而，许多人却并不知道，李延年写这首词的用意是提醒帝王们，不要因美女而误国。

这首词的真实意思是这样的：北方有位美丽的姑娘，独立于世俗之外。她对守城的将士瞧一眼，将士弃械，墙垣失守；她对君临天下的皇帝瞧一眼，皇帝倾心，国家败亡！美丽的姑娘虽好，但却常常会带来“倾城、倾国”的灾难。纵然如此，王侯将相们却不愿失去获得佳人的好机会，因为美好的姑娘世所难遇、不可再得！

显然，这只代表古代部分人的观点，对现代社会人来说未必适用。比如，我认识的好多位企业家的妻子就称得上“倾城倾国”，但她们不仅没有给其夫君带来灾难，反而属于现代人眼里有“旺夫相”的那一类女人。而同是在现代社会，有一些企业家功成名就之后“变了心”，尽管找的女子远远称不上“倾城倾国”，但却也因之而导致事业挫败，比如著名企业家王先生找的那位田小姐。所以，凡事不可一概而论，否则便是迂腐。

此时此刻，我心血来潮，也想附庸风雅地来一首，以牵引出本文主题——

外企多俊杰

体面有能力 

一雇乱无治 

再雇失良机 

宁不知无治又失机 

人才实难得

毫无疑问，古代的帝王们爱恋“北方佳人”，与当下的民企老板们爱慕“外企人才”虽不能相提并论，但似又有异曲同工之妙。

不过，我首先要特别声明，我作此“词”，想要表达的意思并不是说，来自外企的人才会让民企“倾城倾国”，民企老板应恐之避之拒之。我的真实意思是这样的：有外企工作背景的人才们大多比较优秀，其中不乏惊世之才；同时，我们又不得不承认并汲取这样的教训，即有些民企指望外企人才来解决自身的经营与管理问题，但“空降”来的外企人才最终不仅没能解决问题，反而使得既有问题更趋恶化；可叹的是，尽管有许多民企聘请外企人才一而再再而三地失败，但民企老板们并没有因此而灰心，他们还在继续地把外企人才作为猎取的对象；之所以会这样，是因为民企的经营与管理发展需要优秀人才，而优秀人才的重要来源就是外企。

由“爱”到“恨”

众所周知，现实中几乎每一家上规模的民企，都有聘用外企人才失败的惨痛教训。以下四个实例，仅仅只是随处可见、俯拾皆是的民企老板与外企人才之间“爱情破产”的例子，相信每一位读者的脑海中都有大量的这类例子，相信正在阅读本文的一部分人士所在的企业就有相似的经历。

实例一

一家中原地区著名的食品企业，其董事长于2010年到2012年期间，在中欧商学院读EMBA。学习中后期及此后的一年间，这位董事长按照习得的理论和经验，决定大量聘请有跨国公司工作背景的管理者和技术精英到公司任职，意图用新的精英人才群体逐步替代一部分能力素质低下的“土包子”，并希望以此在公司推行跨国公司式的先进管理，从而让公司进入“又好又快”的发展阶段。

为此，几年下来，公司招聘了一大批有跨国公司工作背景的人才，到公司担任大大小小的职务。结果是把公司弄得“鸡飞狗跳”，一度几乎到了摇摇欲坠的程度——不仅没有学习到跨国公司的先进管理经验，而且还破坏了公司过去二十多年来形成的文化传统和既有的管理体系，原有的中基层管理骨干和技术人才因此而大量流失，新招聘来的跨国公司的人才们绝大部分也因为不适应民企的环境而相继离开公司，为此该公司的用人成本一度扶摇直上，销售额和利润额大幅度下滑，公司几乎到了崩溃的边缘。幸好该公司老板后来痛定思痛，愿意知错就改……

实例二

一家位于上海金山的制造业民企，其老板在就读中欧商学院之后的2009年至2012年期间，先后从跨国公司招聘了12位总监级以上的高管。这些高管们无不拥有在跨国公司工作八年以上的经历，并且绝大部分拥有硕士学历和经由商学院教授推荐；但是，他们无一人在这家民企干满一年时间。原因是，他们要么“价值观”存在问题，要么“胜任能力”不足，要么无法适应民企的工作节奏，要么管理方式与老板的意见和习惯相左。

实例三

一家位于浙江的制造业民企董事长，在其就读中欧商学院之后，曾聘请了一位来自某顶级跨国公司的高级工程师担任运营总监。该总监入职仅 8个月就“卷铺盖走人”了。原因是，在这8个月的时间里，他不仅没有给该公司的运营管理带来任何好的改变，反而破坏了原来的运营管理体系，导致了一批人才因不满而离职。要命的是，他入职以来，运营系统先后高薪招聘了20多位中高级管理和专业人才，这些人才入职以后，运营部门的效率不仅没有提升，反而有所降低，产品质量问题也层出不穷；更要命的是，每个月运营系统的人员薪资支出却增加了50%以上。

实例四

一家位于华南地区的能源行业民营集团公司，几年前从一家跨国公司挖来了一位执行总裁，是一位美籍华人。据说，他曾在微软和IBM公司担任过高管，与土耳其总理埃尔多安有十分不错的私人友谊。该执行总裁入职以后，公司老板为了表示对他的充分信任，除了财务以外的几乎所有权力都交给了他，他也为此曾雄心勃勃，准备全情投入干出一番大事业来。然而，这位执行总裁仅仅工作不到一年就悻悻然离职而去，而且在离职时还差点与这家民企对簿公堂。这次聘用失败的直接原因是，这位执行总裁入职以后，不仅没有给该公司的经营与管理带来好的改变，而且还使公司组织管理更加混乱，用人成本大幅度增加，而公司的运营效率却并没有提高，而且在一次业务投资中，由于其错误决策，还导致公司遭受了一个多亿的直接经济损失。

毋庸置疑，所有的这类故事，都是以民企老板与外企人才“甜蜜幸福”合作开始的，但又是以彼此失望甚至于怨恨而最终分离的：最初，彼此试探性接触，很快双方擦出了“灿烂火花”（彼此高度认可，充满无限的希望和想象），于是双方旋即进入“热恋”阶段，进而走向“婚姻”殿堂；然而不幸的是，在实际进入“婚姻”阶段后，面对“一日三餐、锅碗瓢盆、吃喝拉撒”等一系列现实问题，彼此开始怀疑并自我怀疑，进而是相互抱怨、相互博弈，最后是彼此失望、互不相容……

聘用外企人才失败以后，大多数民企老板会一定程度地后悔自己当初“看走了眼”。这句话，表面上看起来似有“自责”之意，而实际上是在说“那个人其实并不怎么样，是我当初错把他当成了人才，我后悔啊”。换言之，聘用失败的主要原因不在自己，而在于人才的“欺骗性”或“伪装性”。因为认为原因不在自己，也就不会真正地汲取失败的教训。于是，我们见到大量的民企在继续聘用外企人才的过程中，还在“重复昨日的故事”；于是，我们进一步看到，民企聘用外企人才一而再再而三地失败，也就不奇不怪了。

“爱情破产”的原因

为什么大量的民企真心聘用外企人才却屡屡失败，而且屡屡失败后，还依然对外企人才“痴心不改”（只是多了几分戒心）呢？我分析有以下主要原因。

1、民企招聘人才太过务实

绝大多数民企都是在“万不得已”的时候才决定招聘“能人”的，它们一般不会提前几年就针对未来企业发展所需要的关键人才进行布局，尤其不愿意“自力更生”地培养关键人才，因为它们认为自己培养不出真正的大才，即便能够培养出人才，其成本也会很高，而且也未必留得住。

于是，它们总是在营销、生产、技术、运营、人力、财务等方面实在“玩不转”的时候（特别是在老板的精力和能力严重不够用的情况下），才想起来要急于招聘“领军型”或“独当一面”的人才。

2、民企难于招聘到高素质的人才

需要人才，当然得招，这是“硬需求”。但是，招聘到好的人才谈何容易？！因为，优秀人才的数量和培养速度跟不上经济和社会发展对人才需求的增长速度。在优质人才已经成为“稀缺商品”的供需背景下，好的人才倾向于选择高大上的企业，对于一般民企，人才们根本就看不上。

于是，大量的民企招聘广告发了几个月也没有多少人前来应聘，而且前来应聘的极为有限的人才们，其能力素质往往又大大低于企业的期望。在这种背景下，民企不得不咬紧牙关，把目光投向“要价”普遍较高的外企人才群体。民企这一做法所基于的自我安慰式的想法是：与其花不菲的成本从市面上招聘一位能力一般的人才，还不如花更高的成本招聘一位高能力素质的外企人才。

3、民企对外企人才充满了想象

大多数民企老板是从内心深处爱慕外企人才的。原因大致有三。其一，他们认为外企人才的素质普遍较高。理由很简单，能够进到外企工作，且担任关键职务的人，无不是毕业于名校，其个人基础素质非同一般，而且经过外企多年的训练，更是普遍具有优良的职业素养和行业一流的专业能力。

其二，他们想当然地认为，既然外企各个方面都比民企优秀，那么在外企关键岗位上工作的人才们便自然也会十分优秀。

其三，他们的企业急需“能人”，来帮助解决越来越复杂、越来越严峻、越来越难于忍受的内部管理问题，以及来自环境巨变导致的重大生存与发展压力问题。

于是乎，民企老板们咬咬牙，决定拿高职高薪来诱惑外企人才。然而，即便民企愿意用高职高薪聘请外企人才，广告投放之后也没有多少外企人才积极响应。于是，民企不得不进而求助于猎头公司来帮助寻找外企人才。

4、民企对人才的期望不切实际

在猎头的帮助下，也是在高职高薪的诱惑下，终于有外企人才“上钩”了。“有备而来”的外企人才与民企老板一见面，彼此便“对上眼”，于是经过几次的“亲密接触”，双方感到“情投意合”，接着便进入了“蜜月期”。

然而，民企太心急了，它们希望“空降”来的外企人才们一入职，就能很快给本企业带来“天翻地覆”的变化。这种期望的理由似乎也是掷地有声的：公司给予了高职高薪，他们理应快速做出令各方面都满意的业绩来。

问题是，民企对外企人才的期望和要求太过急切了，甚至可以说是不切实际的。因为，即便民企聘用的的确是大才，他们入职以后也需要在诸多条件具备的前提下，才可能逐步地做出令企业满意的业绩来，这个过程至少需要一年以上；指望他们立马做出理想业绩，几乎根本就是不可能的。换言之，如果民企招聘的外企人才并不怎么样，即便给予了足够的条件和时间，不能做出理想的业绩来，那也是再“正常”不过的事情了。

5、双方的期望与冒险

民企希望聘用的外企人才快速做出与其高职高薪相称的业绩来，而空降来的外企人才其实也无不期望快速做到民企老板期望的业绩来。因为，在这件事上民企老板是有压力的：他们花了大价钱聘用的外企人才，如果不能快速创造出足以“服众”的业绩来，或者解决自己所关心的问题，他便无法向自己、向董事会、向公司的其他员工交待。而对于空降来的外企人才们来说，他们其实很清楚老板对自己的急切期待，也十分希望自己快速做出让自己、让老板、让其他人服气的业绩来。

于是，问题很快出现。为了快速做出业绩，空降来的外企人才们便开始提出雄心勃勃的工作计划。比如：招聘更多的能人，采取“有克制”的抑或是普遍的调薪政策来激励员工，重新调整组织结构并新增部分职能岗位，加强科学分工和重新定义岗位职责，进行组织流程变革，等等。

然而，双方合作的尴尬局面极有可能因此而拉开序幕。因为，面对外企人才提出的雄心勃勃的变革计划和必然有的充分理由，民企老板如果出于尊重和信任人才的考虑而“照单全收”，必然就会进一步拉高其对外企人才的期望值。更大的问题还在于，任何变革都是需要付出相应成本的，任何变革都是有可能失败的，一旦变革不能快速取得老板预期的效果，双方的合作分歧便会立即浮出水面。

问题还在于，如果民企老板出于谨慎的考虑，不同意空降来的外企人才的变革计划，外企人才便无法做出老板期望的业绩来，双方的合作同样会进入危机期。

6、相互博弈、彼此失望

当上述情况出现以后，双方一般会进入相互博弈阶段。民企老板对空降来的外企人才虽然不满，但依然充满期待；空降来的外企人才虽然对民企不满，但依然充满期待。然而，问题并没有解决：外企人才无法做出令老板满意的业绩，老板却更加急切地希望看到外企人才做出令自己满意的业绩；于是，彼此的信任度开始快速降低，双方极力在内心里指责对方的种种不是；进而，双方为保护自身的利益而有意无意地排斥对方的观点和看法；再进而，双方都不愿意直面对方，因为直面对方令双方都感到尴尬；于是，大家不得不分手……

7、回到最初……

到了这一步，民企面临的人才短缺问题并没有得到解决。但人才从哪里来呢？想去想来，没有别的出处，只能来自外企。于是，老板们开始总结过往聘用外企人才失败的经验和教训，决定“重新出发”。

然而，在大多数情况下，民企老板们并没有真正有效地分析出过往聘用外企人才失败的教训究竟在哪里？他们所谓的总结，大多只是认为自己过去“看走了眼”“用错了人”。有鉴于此，他们接下来便尽可能地找更多的人面试，更谨慎地选拔候选人。殊不知，由于没有认识到过往聘用外企人才失败的真正原因，他们便不得不在聘用外企人才这条道路上继续重复着“昨日的故事”……

“爱情指南”

过去五年间，奇榕咨询公司的多位管理专家，曾围绕“民企聘用外企人才”相关主题，写过不下20篇（总字数超过20万）的深度长文。有些文章在移动互联网上的浏览量非常之高。其中，影响面最广的文章有《别了，跨国公司，我们要到民营企业干事业去！》《民企聘用外企高管，如何识别与防范“伪人才”》《外企人才人近中年的烦恼（附带4点建议）》等等。在这些文章中，我们从不同的视角深刻剖析了民企聘用外企人才失败的教训，也热心地针对人才和民企双方给出了大量的建议。

以下我将要给出的三点建议，部分来源于我们过去已经给出的相关观点，另一部分则来源于我们的最新经验、观察和分析。三点建议是递进式关系：1）了解民企与外企的差异；2）入职之前要有工作方案；3）用三根“绳子”来“捆绑”人才。

我确信，民企若能相信这三条建议并谨慎实践，就能大幅度降低聘用外企人才失败的概率。

（一）了解民企与外企的差异

我们的长期观察和分析发现，中国大多数民企有很深的自卑心理，其自卑心理既来源于民企的出身“微贱”，更来源于社会大众内心深处对出身“微贱”的民企的“低看”。因而，中国民企在经营和管理发展过程中一直是不自信的，一直以为外资企业才是自己学习的样板，因为外资企业背景好、实力强、形象好、产品优、人才多，相比之下，自己尽皆不如人家。

这正如早些年在农村发家致富了的农民，尽管他们事实上比城里人更为富有，但他们的内心里是极不自信的，他们认为那些住在大都市里的人们的生活才是更加令人羡慕的，因为他们只是在通过外表想象着城里人的生活，而并不知道城里人的真实生存状态。

我想要提醒民营企业家们注意的是：要成功的引进外企人才，首先要对自身有正确的“自我认知与意识”。奇榕咨询公司的管理专家王学敏女士（笔名“咱家二姐”）在不久前写过一篇长文《外企人才人近中年的烦恼（附带4点建议）》。她在该文中系统地对比过民企和外企的优劣点，现摘引如下，目的是启示民企在面向外企招聘人才时，也应建立更为理性的自我认知与意识——

（1）在地缘关系方面。民企远比外企有优势。这一点不用细说，因为大家都明白。

（2）在经营决策方面。外企的决策流程科学但却冗长，往往完成了科学决策，却错过了最佳的市场时机。而民企的决策通常“简单粗暴”，带有浓厚的老板个人化和经验化色彩，甚至许多时候是急功近利、鼠目寸光、冒险而为的。然而总体而言，民企在决策方面虽然问题百出，但却很多时候是比较务实有效的。

（3）在运营模式方面。外企普遍崇尚科学的专业化分工，要求工作流程的每一个环节都由能力素质较高的人才来承担责任。这样的分工模式确保了工作质量，但却往往损害了效率和增加了成本。民企则由于规模小、管理差、人员能力素质不足，往往是“一个萝卜多个坑”，能够个人化和经验化完成的工作/活动，一般不会追求科学化、组织化和标准化。虽然这种运营管理方式使得民企产品/服务的质量及其可靠性不足，但相对说来，却是效率高、成本低的。

（4）在固定用人成本方面。外企普遍实行的是“无责任高底薪制”，因而外企通常能够获得高素质人才加盟；民企普遍实行的是“有责任低底薪制”，因而高素质人才通常不愿进入民企工作（至少早期是这样）。然而，一个事实是，外企的固定用人成本远高于民企，却是缘故于此。也恰恰因为如此，在经济/市场处于景气周期，外企的发展势头良好，而民企在发展中处于劣势；而在经济/市场萧条周期，民企却能因此而赢得更多的生存和发展机会。

（5）在生存意志方面。外企可以随时在某一业务的业绩不佳时将该业务“收缩”掉，甚至有些业务不能在计划的周期内达到“数一数二”的地位，也会被无情地“收缩”掉，因为被收缩的业务只是外企众多业务之中的一个。（这正如一家农户养了一大群猪，死掉一两头，他根本不会在意。）而民企则是把几乎全部生死、荣辱、利害都“押宝”在一个业务领域，不成功便成仁，只能做好不能失败。于是，我们看到，在竞争白热化阶段，民企参与竞争时几乎是不择手段的（低价竞争、偷工减料、投机取巧、坑蒙拐骗几乎样样都来，只要活着就行），而外企则是“谦谦君子”（遵纪守法、恪守商业道德与规则）。结果是，民企存活下来，外企败下阵来。

请注意，因为外企和民企存在以上五个方面的差异，在许多产业和行业市场，当市场处于上升期时，民企干不过外企，当市场处于成熟期或衰退期时，外企往往干不过民企。而现在的趋势是，即便是在一些处于朝阳期的产业和行业市场，外企也干不过民企。

由此看来，外企和民企，孰优孰劣，不应匆忙下结论……外企虽然有许多优势或优点，但换一个角度来看，其优势或优点的背后，却恰恰有可能是其劣势和弱点之所在；民企虽然有许多劣势或弱点，但换一个角度来看，其劣势或弱点的背后，却恰恰有可能是其优势和优点之所在。

我希望民营企业家们在读了上面这段文字以后，能够意识到：自己面向外企招聘人才，并不是（也不能是）要让自己的企业将来变得像现在的外企一样（那样的话，离死就可能不远了）；本企业聘用外企人才，仅仅是希望外企人才们来帮助自己解决某些经营与管理问题。如果没有这种自我认知与意识，民企就会把外企人才当成“救苦救难”的“活菩萨”，外企人才也会把自己当成“救民企于水火”的“活菩萨”。这样的话，引进外企人才失败的概率将大于99%。

（二） 入职之前要有工作方案

民营企业家在有了上述“自我认知与意识”以后，还需要清晰地思考并回答一个问题：本企业究竟需要怎样的人才？这是一个看似很简单但实则难以回答的问题。

说这个问题“很简单”，是因为招聘人才的企业无不知道要招聘什么样的人。比如，一家企业要招聘一位营销总监，它当然知道它要招聘的是能力素质能够满足岗位要求的营销总监；又比如，一家企业要招聘一位HRD，它当然知道它要招聘的是能力素质能够满足岗位要求的HRD。在这个意义上讲，问究竟要招聘什么样的人才，纯粹是一句废话。

说这个问题“实则难以回答”，是因为通常招聘任何一个岗位的人才，一定会对那个要招聘的人才有所期待。期待什么呢？无非两个方面：一是其价值观满足本公司的要求，二是其胜任能力满足目标岗位的任职资格要求。然而，什么样的价值观才算是满足本公司要求的呢？什么样的胜任能力才是与目标岗位的要求相一致的呢？这两个问题其实是十分模糊的。

因为模糊，大多数民企在招聘人才的过程中，一般是通过四个方面来判断一位候选人的价值观和胜任能力的：1）对方的学历；2）对方曾经任职过的公司；3）对方在过去公司担任过的职务；4）对方是否理解和认同本公司的战略目标和企业文化。

然而，问题来了，如果一位候选人在这四个方面看起来都很不错，他是否就是合适的人选呢？要知道，所有“空降”失败的人才们，当初在招聘阶段，在此四个方面看起来都是很不错的。

根据我们的观察和分析，民企在招聘阶段之所以经常会对外企人才“看走眼”，一个很重要的原因就是，企业在招聘时往往只是在基于候选人“过去”的种种情况，来判断其是否就是自己所需要的人才。很少会有企业在人才入职之前，就对其将要达成的工作目标和实现目标的具体工作计划进行提前规划，并基于规划来对人才的“适配度”做出进一步判断。一般做法是，等其入职后再决定怎么开展工作。

“等其入职后再决定怎么开展工作”，这看起来也是合乎情理的，正所谓“不在其位不谋其政”嘛！然而，在我们看来，这恰恰是民企“空降”外企人才一次又一次失败的深刻原因。

我们的观察与分析显示，当一家民企拥有成熟稳定的业务策略、组织分工模式、专业工作流程和标准时，其招聘的外企人才入职后便容易“存活”，因为他们入职以后，按照公司既定的“规矩”来开展工作，就能很快上手工作并适应环境。

反过来说，如果一家民企尚没有建立起稳定的业务策略、组织分工模式、专业工作流程和标准时，该民企就会指望着空降的人才到职以后，再帮它建立业务策略、组织分工模式、专业工作流程和标准，在这种情况下，就会有可能出现许多变数。因为，等到人才入职以后，如果他所主张的业务策略、组织分工模式、专业工作流程和标准与老板的“想法”刚好一致或基本一致，那是再好不过了。问题在于，如果一位新人所主张的业务策略、组织分工模式、专业工作流程和标准与老板的“想法”不一致，而他又不能说服老板持续地信任他，那么他将必然会面临越来越大的压力，其结果可想而知！

换言之，最好要在人才入职前，便就他未来的工作方案达成共识，包括工作目标与工作计划，以及完成目标与计划所涉及的条件。

还有一种可以最大化降低民企与外企人才合作风险的策略，就是先让特定的外企人才以“外部专家”的身份，为民企做某一专业方向上的咨询项目服务，通过做咨询服务项目的过程，增进彼此的全面了解，建立彼此的充分信任，促使工作目标与计划方案的相互认同，以及让人才熟悉人员情况并融入团队。等咨询项目推进到了一定阶段以后，再“水到渠成”地从“外部专家”的身份华丽转身为企业内部合伙人。奇榕咨询公司的多家客户企业，就是通过这一方式而成功引进外企人才并确保“存活”的。

（三） 用三根“绳子”来“捆绑”人才

民企在挑选外企人才，外企人才也在挑选民企；民企希望外企人才满足其要求，外企人才也希望民企满足其要求；只有双方相互中意、相互满足，彼此才会有“牵手”的可能性，也才可能有长期幸福的“婚姻生活”。

然而，民企在招聘外企人才时，往往比较了解自身对人才的要求，而大多对人才的要求却一知半解。如果不解决这一问题，民企便无法招聘到真正优秀的外企人才，即便招聘到了也不能保证其能够长期“存活”。

我们的观察显示，许多民企老板在聘请外企人才时，通常仅仅是把金钱作为吸引人才加盟的“诱饵”（而且通常是被迫无奈、“咬紧牙关”开出高薪酬的）。他们并不明白一个十分浅显的道理：金钱固然是人才们十分关注的工作回报，但并不是真正的人才优先关注的工作回报。

真正优秀的人才，到哪家企业去工作，都能获得不菲的薪酬，他们一般不会在这个方向上提出高要求，因为他们不提要求也能得到高薪酬。相比之下，他们会更加关心工作的意义和未来的机会。

许多民营企业家十分羡慕马云能够获得蔡崇信、彭蕾那样的优秀人才，但他们之中的许多人却并不明白，马云当初并不是靠着当下的高薪酬来吸引蔡崇信、彭蕾等优秀人才的。当年，蔡崇信之所以愿意放弃850万元的年薪追随马云只拿500元的月薪，彭蕾之所以愿意放弃数十万的年薪追随马云只拿5000元的月薪，是因为他们坚信追随马云干事业，人生会更具意义，将来会获得更大的金钱回报。

我们的研究显示，能够称得上人才的人可以分为三类：不在意当下金钱回报的多少，更看重工作意义和未来机会的人；只要求当下的金钱回报最大化，无所谓工作意义和未来机会的人；既要求当下的金钱回报最大化，又希望工作有意义和未来机会最大化的人。（请读者朋友们思考一个问题：如何将这三类人才进行排序——你将哪类人才排在第一位？哪类人才排在第二位？又将哪类人才排在第三位呢？）

实践反复证明，当一家民企只是拿高薪酬这一个筹码来诱惑外企人才加盟时，他所能够获得的，将只是那些对当下薪酬更在乎的人才，而很难获得真正的英才；只有那些相信企业的未来，并愿意将自身的利益、荣辱与企业高度捆绑在一起的人才，才是真正意义上的可信赖和倚重的大才；那些只看好当下高薪酬的人才，通常不会相信企业的未来，其对自身的能力也缺乏真正的信心，他们在其他企业给予更高薪酬的情况下，或在企业暂时碰到重大生存问题的情况下，极有可能会选择背叛。

当然，不是每一家民企都有幸获得像蔡崇信、彭蕾那样的几乎完全不计较眼前金钱利益的人才。一方面是因为，这类人才少之又少；另一方面是因为，并不是每一位民营企业家都具有马云那样“讲故事”的能力。绝大多数民企在招聘人才时，理性和有效的选择应该是，同时用三根“绳子”来“捆绑”人才。这三根“绳子”分别是：当下的薪酬、工作的意义、未来的机会。

那么问题来了：具体如何使用这三根“绳子”来“捆绑”人才呢？这个问题说来话长。我在此仅举一个例子以启示大家思考。我们在上海有一家物联网行业的客户，该公司的合伙人制度是我们帮助建立起来的。该公司利用合伙人机制，先后从华为、谷歌、IBM等知名公司挖来多位技术大咖和高管，这些人才在该公司所拿的薪酬大多不足原来公司薪酬的一半。他们之所以愿意只拿远低于原来的薪酬，是因为他们坚信，追随现在公司的老板，在现在的公司工作更具意义，未来必将会获得更大的金钱回报——未来的金钱收获将加倍补偿他们前期只拿低工资所导致的金钱“损失”（因为他们持有公司的股份）。

相信读者已经清楚地明白了我的观点：用三根“绳子”“捆绑”人才的最佳策略就是，把不可多得的外企人才变成自己的事业合伙人。

然而，我必须在此提醒，正如我们在《合伙人制度顶层设计》一书中指出的那样：合伙人制度≠单纯的股权激励；有效的合伙人制度必须具备“1+4”特征：“1”是指要有合伙事业的梦想与逻辑；“4”是指要有四套递进式管理方案，它们分别是合伙人身份定义标准、合伙人股权激励方案、合伙人动态考核标准、合伙人文化与培养方案；只有有了合伙事业的梦想和逻辑，才能让人才们产生激情和信任；只有有了这四套方案，才能持续地在动态中遴选、管理、激励和培养合伙人——决定合伙人身份、利益和机会的“升降进退”。

在本文的最后，我想再酸溜溜地赋词一首：

当世有大才 

独立于世外 

志如商君鞅 

能如诸葛亮 

不常见渠梁与玄德 

只叹业无功

释意如下：

不要以为只有在历史故事中才能见到雄才大略、经纶济世的人才，其实在当下也是有许多大才的。

真正的大才，往往藏匿于市井之中。他们的才学、思维和心态超凡脱俗，愿意为崇高的事业梦想而舍弃眼前的利益；他们有类似当年辅佐秦孝公（赢渠梁）变法强秦的卫鞅那样的志向，有当年辅佐刘备（刘玄德）取得蜀汉政权的诸葛亮那样的才能，只不过他们希望效力的不是一个国家，而是一家企业。

然而，因为当世少有赢渠梁和刘玄德那样能够慧眼识才并敢于护才和用才的明主，人们便误以为当世已无大才可寻与可用了，这是完全错误的。

没有大才可用的民营企业家们，虽然他们有自己的事业，但却无法成就伟大的功业，这是令人遗憾的；没有明主可辅佐的人才们，虽然有才华也有工作可做，但却无法成就非凡功业，这也是令人惋惜的。

作者简介

张诗信：知名管理专家，奇榕咨询创始人/董事长；有16年的管理实战经验，曾在顶尖级跨国公司和国内一流巨型上市公司担任高管；潜心研究企业营销和人才管理20余年，在此两个方向上有独到的理论见解。是奇榕咨询“供应链资源的3╳2策略组合”和“合伙人制度的1+4模型”等思想与方法体系的理论奠基人和首席研发者。已出版的著作：《第4次营销浪潮》《外贸企业内销策略指引》《成就卓越的培训经理》《员工成长曲线》《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》等。（个人微信号：EVAP001）。