股权激励不是万灵妙药，其“后遗症”正进入高发期

作者简介：张诗信，知名管理专家，上海奇榕咨询公司董事长，共利之道传习社首席导师；代表著作《共利型企业家》《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》《合伙人制度顶层设计：3S绩效考核》等。

对特定的人才实行股权激励，是过去十几年以来，大量的企业用于应对人才管理问题的首选策略。从理论上讲，股权激励是迄今为止最为先进的人才激励方式。然而，正如所有先进的管理思想和方法，在最初被广泛的企业普遍接受并尝试应用的过程中，必然会乱象环生一样，股权激励在中国企业的实践中，也面临了大量的令企业家始料未及的问题。

如果是其他方面的问题，发现以后可以立即改正，甚至可以推倒重来，然而股权激励是高度敏感的政策，随意变化或推倒重来极有可能会导致人才们对企业的深度不信任，其连续性后果将十分严重。

本文的观点，来源于我公司的专家团队过去十年来的观察、研究和咨询服务实践。如果你公司还没有实行合伙人制度，本文的观点有助于你思考：你们公司究竟应该建立怎样的合伙人制度；如果你公司已经实行了合伙人制度或股权激励计划，本文将启示你思考：有没有必要对你们公司现行的相关制度和政策加以必要的优化设计。

在说明为什么“股权激励效果不佳”或“令人失望”之前，首先来分享两个真实的案例。

【案例一】

2016年5月，我受上海市科技创业指导中心邀请，针对上海市年销售额3亿～10亿元的共30多家企业的创始人和高管，开办了一场《合伙人制度设计与落地要领》专题课程培训。在这次课程班上，有一家创业公司的董事长向我诉说了他的烦恼。

两年前，他们公司从某知名跨国公司“猎获”了一名销售总监，来出任公司的营销副总。为了吸引这位人才加盟，当时该公司赠送给了该人才5%的公司实体股份，并经过工商登记注册。然而，公司很快就发现，这位副总的价值观和胜任能力并不能达到公司的要求。但由于已经给了他股份，也不便轻易更换，便只能选择与之沟通，希望他改善价值观、提高工作能力。可是，两年多下来，该副总不仅依然无法满足公司对他的要求，而且还出现了报假账、任人唯亲、排斥有能力的下属等一系列问题。在反复沟通无效的情况下，董事长痛下决心，打算请他“走人”。

董事长跟这位副总开诚布公地谈了一次话，表达了双方“好聚好散”“继续做朋友”的愿望。那位副总似乎也有思想准备。彼此把话一说开，他立即同意离职。随后双方达成口头协议：公司用200万元回购他所持有的5%的股份。可是，到了第二天早晨，董事长收到这位副总发来的微信，大意是：仅仅用200万元回购他持有的5%的股份，价格太低了，对他不公平；公司当前在融资时号称估值2个亿，因而他要求公司向他支付1000万元，他才会退出；如果公司不同意他的这一要求，他将通过法律诉讼的方式来解决问题。

由于实际上，该公司的净资产不足1000万元，而且公司的发展还处于艰难期。为了应对上述合伙人的“狮子大开口”，该董事长当时对我说，他想注册一家新公司，从而把现有公司的业务逐步装到新公司去，即让现有的公司“萎缩掉”，他问我这种办法是否可行。我回答说，这样做不仅会“伤筋动骨”，而且还会有法律后果。后来，该公司是怎么来解决问题的，我就不得而知了。

【案例二】

就在前不久（2022年9月）有一个计划联合创业的团队来到我公司，向我咨询联合创业过程中涉及的创始合伙人之间的股权结构安排等问题。他们一共来了四个人，还有两位计划联合创业的伙伴没有来。

他们六个人是同一家公司不同专业领域的核心管理和技术岗位的人才。他们计划创办的公司要做的产品与正在服务的公司的产品定位完全相同，只是在供应链合作模式上有所区别。让我感到十分惊讶的是，他们不仅准备联合起来“背叛”现有的东家，而且他们之中的三位是现在所服务的公司的合伙人，分别持有现有公司0.8-2.5%的股份，并已进行了工商登记注册。

我进一步了解到，他们之所以要背叛，不是因为现有的公司在业务上没有前途，而是不满公司现行的管理制度以及老板的管理风格。当我问他们辞职时将怎样处理手中的股份时，他们胸有成竹地回答说：继续持有呗！反正当初并没有谈离职时股份如何处理的事；如果老板要求回购股份，价格再谈呗！同时，他们还向我介绍说，公司虽然当初给了他们股份，但对他们并没有提出特别的要求，大家该怎么想问题还是怎么想问题，该怎么做工作还是怎么做工作。

他们还向我介绍说，公司有一位合伙人（技术高管），被董事长安排到新的公司任职，不仅在老公司持有股份，在新公司也持有股份，但由于新公司管理比较混乱，这位合伙人干脆不去新公司上班，回到老公司后，他也没有了工作主动性和进取精神，老板叫他做什么他就动一下，不指挥他他就什么也不干，公司拿他没办法……

以上举例，只是我所说的股权激励“后遗症”的部分症状。我们的观察和研究显示，由股权激励导致的后遗症，至少可以归纳为本文所指的七个方面，其中任何一个方面如果不能及时和妥善消除，都将有可能对企业的经营与管理造成深远的负面影响。

这是因为，股权激励政策不同于其他管理制度或政策：其他制度或政策在实践中如果发现有问题，可以及时做出调整，甚至完全可以推倒重来；而股权是高度敏感的事情，随意变化或推倒重来极有可能会导致人才们对企业的深度不信任，甚至会因此而导致连续性的人事动荡，进而必然对公司的经营和管理造成严重的负面影响。

正如大家已经知道的那样，在多种因素的共同推动下，过去十年，特别是过去五年，有大量的企业针对特定的人才实行了股权激励。不可否认，有相当一批企业实行的股权激励是比较成功的，其中有不少公司成为了这方面的标杆案例。

然而，与此同时我们也看到，有为数众多的企业，出于各自的原因，在实行股权激励政策最初的一年半载中，这一政策也产生了表面上看来还行的人才激励效果，但随着时间的推移，当早期的激情逐渐消退以后，这一政策的后遗症也就大量地显现了出来。

值得注意的是，股权激励的后遗症都是每一家公司的“家丑”，没有公司愿意张扬开去，而只会默默地“自我忍耐和消化”。因而，我所说的这种后遗症，看似并不十分普遍，实则已经俯拾皆是。

股权激励理论概述

“股权激励”的概念来源于西方经济学，是对一种企业治理方式的理论概括。

西方经济学认为，企业发展到了一定阶段或状态以后，股东就没有必要或没有能力继续直接参与企业的经营和管理活动，而应把企业的经营和管理责任委托给经理人来承担。在这种情况下，股东和经理人便是一种委托代理关系，即股东委托经理人来经营和管理企业的资产。

在这种委托代理关系中，由于存在信息不对称（经理人掌握的企业经营与管理所涉相关信息更多），股东和经理人之间的契约并不完全，并由于股东和经理人追求的目标是不尽一致的（股东希望其持有的股权价值最大化，而经理人则希望自身当期利益最大化），这意味着，在这种关系中，需要高度地依赖经理人的“道德自律”才能保护股东利益。

在这一背景下，理论家们和资本家们逐渐意识到，有必要在企业股东和经理人之间构建起更具效率的激励及约束机制，来引导和限制经理人的行为。

在传统上，股东对经理人的激励主要是工资和奖金。工资通常是根据经理人的资历条件、能力条件和行业薪酬水平以及公司的具体情况来确定的。工资也称为“无责任底薪”，即无论经理人干得怎么样，无论公司的盈利情况如何，只要经理人正常上下班，则向其承诺的工资是可以照拿的。因而，工资与公司的业绩几乎没有多大关系。

奖金一般与目标业绩考核挂钩，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司长期价值创造的关系并不明显，因而经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益，而公司股东则不仅关心公司的短期利益，更关心公司长期价值的增长，尤其是对于成长型公司来说。

基于上述原因，为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东彼此对利益的追求趋于一致。于是，股权激励便成为人们一致认为较好的解决方案。一般做法是，让经理人有条件地持有一定比例或数量的公司股份，享受股权增值收益，从而使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值，防止经理人的短期行为。

西方企业的相关实践

了解西方国家发展史和企业发展史的人们都知道，在西方国家，股权激励属于一种比较“古老”的人才激励方式。这一方式可能来源于“地理大发现”时代探险者与其出资人之间的关系对后世的启示。当时，探险者们大多不拥有雄厚的资本，他们是通过说服资本家和权势人物（股东）出资来实现其探险计划的。

于是，出资者与探险者达成协议：双方按一定的比例，共担探险风险和共享探险所得，从而实现双方利益的紧密捆绑。正是在这一利益分配机制的作用或保障下，那时的探险者们才有了延绵不竭的探险冲动、动力和条件，才使得西欧国家当年以“发现新大陆”为名义的殖民运动，持续了逾300年之久。

上述航海探险者与其出资人的关系，应该对后来西方企业主与其代理人之间关系的形成与发展，产生过直接的影响。工业革命发生之后，特别是进入二十世纪以后，西方国家许多企业的规模不断扩大，股东数量不断增加，股东结构日益复杂化，并伴随着二级资本市场的快速发展，大量的中小股东无法参与到企业日常的经营与管理活动中来。

在这种情况下，企业的经营与管理活动大多是被委托给职业经理人来负责的。于是，一部分股东基于自身现实利益的考虑，也是出于企业长期发展的需要，便开始尝试通过授予经理人以股权的方式，来激励并约束经理人，以使其经营与管理行为与股东的想法趋于一致。少数企业在此方面的成功尝试，激励了更多的企业起而效仿，并引来观察家和理论家的跟进以及国家法规的加持……

于是，对特定人才实行股权激励，逐步成为西方国家企业一个时代的“风尚”：所有的上市公司都会持续地拿出一定比例的股权用于激励其中高级人才，大量的非上市公司也效仿上市公司的这一做法来激励其特定的人才群体。尤其是在美国硅谷，创业公司在其创业阶段，由于没有能力向人才们支付有竞争力的薪酬，为了吸引和留住人才，它们几乎无一例外地都是通过“薪酬+股票期权”的方式来激励人才的。

中国企业的相关实践

中国实行改革开放政策以后，西方企业的管理经验（包括对核心人才实行股权激励方面的经验）成为了中国企业学习的标杆。大约从20世纪90年代初中期开始，便已经有为数众多的中国企业对其特定的人才实行了股权激励。

我们的研究显示，在当时的中国，主要有以下三类企业采取了这一方式。

第一类是一些融资能力欠缺的企业，通过出让股权的方式向员工集资。

严格说来，这并非完全意义上的股权激励行为，而是股权融资与人才激励效应兼备的行为。著名的华为公司，当年就是通过此种方式获得企业发展所需资金的。当然，正如大家所知道的，后来华为对广泛的员工所实行的股权激励，更多地是出于激励人才的考量，融资的意图逐步被弱化。再后来，华为的股权激励更进一步演变成为了激励和管理人才的方式。或许有必要提请注意：由于多种原因，当时出现了一大批以股权激励为名、行坑蒙拐骗之实的企业，更有大量的实行了股权激励而最终经营失败的企业。

第二类实行股权激励的企业，是20世纪90年代之初开始相继进入二级资本市场的公司。

这类公司几乎无一例外地在上市之时启动了员工股权激励计划，即拿出了一定比例的股份，让公司里的部分中高层级员工通过“股票期权”的方式有条件地持有。这类企业在对特定的员工实行股权激励时，也会在一定程度上出于经营与管理的考虑，比如把公司业绩增长与员工们的股份行权进行挂钩（对赌），但更多地则只是在参照所谓“国际惯例”，或简单地效仿国内“先行者”的做法。时至今日，大多数上市公司在IPO之前或之后，依然在采取相似的方式来激励人才，并且国家出台了用于对上市公司相关行为进行规范的法律法规。

第三类实行股权激励的企业，是在20世纪90年代后期开始的“国退民进”过程中涉及的大量实体。

这些实体此前是国有企业，因为经营不善，在国家政策的鼓励下，相继转身为民营企业。在转型过程中，或出于政府部门的意志，或出于资金实力不足，或出于安抚或保留人才的考虑，新的企业主也拿出了一定比例的企业股份，以不同的方式转让给了少数员工。众所周知，这类企业中的大多数最终都消失在了历史的长河中，消失的原因与股权激励并没有直接的关系，倒是与新的企业主的人格动机和能力素质有直接的因果关联。

股权激励这种人才管理手段进入中国大众的视野，并为大量的各类公司所竞相采用，大约是从2013年左右开始的。这主要是由以下四个方面的因素共同促成的。

其一，是2013年以后中国企业普遍面临了一系列十分棘手的人才招用育留难题。

面对问题，中国的大多数企业已经不再对职业经理人制度抱有期望了，因为此前中国企业用了长达20年的时间来尝试职业经理人制度，总体上讲以失败而告终（参见我的上一篇文章《别忘了，中国企业曾用20年时间，做了一次失败的尝试》）。至此，中国企业普遍需要导入新的人才管理理念、思路和方法。

其二，是一大批知名公司在股权激励方面的示范效应。

2013年，马云率先宣布阿里巴巴实行的是合伙人制度；随后，万科、小米也宣布本公司实行的是合伙人制度；紧接着，人们发现，华为、腾讯早就实行了合伙人制度；进而，人们又发现，碧桂园、海尔、苏宁、温氏农业等一大批企业也已经实行了不同覆盖范围的合伙人制度。

不仅采取了合伙人制度的知名公司进入了公众的视野，人们旋即还发现，广受资本青睐的新兴创业公司，尤其是互联网和新技术创业公司，几乎无一例外地实行了覆盖人才范围不等的合伙人制度。“榜样的力量是无穷的”，于是更多的公司在这个方向上，或立马跟进或跃跃欲试。

其三，是各路“理论家”和“观察家”的渲染。

2013年以后，大量的企业管理专家和大学里的管理学教授，都在用类似“雇佣制已死，合伙人制度是大势所趋”这样惊悚的标题，来对雇佣制和职业经理人制度进行贬责，而对新生的合伙人制度大加赞赏和推崇，尽管他们中的许多人对于究竟什么是合伙人制度，其实还是一知半解的。

专家和教授们的观点，借助微信、微博等新生的强大的网络传播工具，一夜之间几乎让所有人都知道，实行合伙人制度是企业的明智和必然选择。进而，大众网络媒体跟进炒作合伙人制度或股权激励概念，以至于这种激励人才的方式，迅速变得家喻户晓、妇孺皆知。

其四，是商业机构和人士的推波助澜。

与上述三大推动因素出现的时间几乎同步，众多的管理培训机构、管理咨询公司以及无以数计的律师、会计师、资深HR人士和自由讲师等等，也都纷纷推出了旨在帮助企业建立合伙人制度的课程或咨询服务项目（坦白地讲，我所创办的管理咨询公司，也是在这一大潮之下开始合伙人制度的研究、教学与咨询服务的）。

尽管不同机构和个人所理解和表述的合伙人制度大相径庭，但无论如何，这一商业因素与上述三大推力“合谋”之后，迅速地向中国几乎每一个角落的企业传播了“股权激励”这一概念及其诱惑，使越来越多的企业开始行动了起来。

出现了7个方面的“后遗症”

在企业发展史上，任何一种新的管理思想和方法在被少数企业率先创造出来，进而被更多企业学习效仿的过程中，都会出现这样和那样的乱象。

比如，职业经理人制度在普及过程中，由于不同企业的决策者对这一制度的心态、认知和应用行为各异，这一制度在每一家企业的应用效果都是不一样的，有的企业因此得到了良好发展，有的企业则因此而问题丛生，甚至有的企业因此出现了伤筋动骨般的连续性动荡。

又比如，稻盛和夫先生创造的阿米巴模式，当这一模式被众多的中国企业看好进而尝试以后，我们看到，由于人们认知和心态的差异，以及应用环境和行为的差异，这一模式在中国企业的应用中出现了各种各样的现象和效果，而且大部分企业所尝试的“阿米巴”模式，并不是稻盛和夫先生所倡导和实践的阿米巴模式。

我想说的是，出于相似的原因，股权激励在被大量的中国企业导入以后，也出现了不一样的效果，有些企业产生的效果较好，有些企业的效果没有或远远没有达到预期，另有一些企业的效果则很差，甚至还有的企业因之而出现了灾难性后果（比如本文开头的举例）。

当前观察下来，股权激励的后遗症是多层次、全方位的，其中以下列举的七个方面的后遗症最为突出和普遍，最值得引起高度关注，因为如果不能及时妥善地消除这些后遗症，其连续性后果将是十分可怕的。

1、激励了一部分人，打击了另一部分人

大多数企业的股权激励，是针对中高管或技术精英而设计的。这种设计的背后思想是：中高级人才是企业经营管理的“四梁八柱”，在“治军先治将”的思维下，认为只要把他们给激励到位了，企业就能有效生存与发展，至少不会出现大的问题。

然而，企业是要发展的。对于处在快速发展中的企业而言，特别是对于已经采取“兵团式作战”的管理比较成熟的企业而言，仅仅针对少数中高管和技术精英推出股权激励计划，已经伤及到了那些没有被激励到的其他骨干分子，让他们产生了不满/抱怨情绪，甚至出现了背离行为，这对企业的可持续发展造成的负面影响是巨大的。

可不能小看了这一问题！试想，当一家企业的股权激励仅仅针对的是中高级管理者和技术精英，而没有覆盖到中基层管理者和技术骨干，因而导致中基层管理者和技术骨干不满、抱怨甚至背离时，将意味着企业管理难度的增加，也意味着企业对高管团队倚重度的增加，还意味着企业管理成本的增加。

最为重要的是，企业的可持续发展一定是要借助甚至是依赖于新生力量的，公司的事业后继无人是十分可怕的。

2、高薪酬条件下股权激励的效果较差

现实中的大量企业本身实行的是高薪酬制，中高级管理人员的年薪动辄几十上百万元。实行股权激励，并没有减少被激励对象的薪酬收入，或者说，股权激励只是额外增加的“福利计划”，几乎没有企业敢于在实行股权激励计划时，把被激励对象的薪酬大幅降低，因为这样做会导致不满。

但问题是，许多企业并没有设计出用以确保股权激励政策产生良好效果的一揽子的管理方案，而只是在高薪酬政策不变的情况下增加股权激励，这样做的确使被激励对象因为获得了新的利益而在短期内感到更加“幸福”，但其工作斗志却并没有因此而增加。

于是，便出现了这样一种效应：工作该怎么干还是怎么干；如此一来，企业的业绩并没有因为实行了股权激励而有所增长，而企业的人力成本支出却因此而水涨船高。问题还在于，在这一问题出现以后，企业为解决问题，其直接、间接和隐性管理成本也在因此而持续上涨。

3、股票期权计划助长了合伙人的短期和自私行为

大多数公司的股权激励计划采取的是期权制。不仅上市公司是这样，大多数非上市公司也是如此。

众所周知，对于上市公司，采取股票期权式激励，极有可能会助长经理人的短期和自私行为。事实上，在缺少完善和有效的管理保障措施的情况，这种激励方式对非上市公司也会产生不可忽视的负面影响。以下三个方面是我们观察到的现象。

一是一部分激励对象在拿到了高薪酬的情况下，对后期是否行权持无所谓态度（对自己有利就行权，否则就放弃行权），这极大地破坏了公司合伙人制度的整体氛围。

二是一些大股东不参与经营管理的公司，被激励对象出现了群体性的只关注行权期（通常为3年左右）的经营结果，而并不关心企业长期经营管理的健康发展。

三是由于缺乏严密的监管措施，在“可以选择行权，也可以放弃行权”的约定下，少数被激励对象依然还在利用职务之便获取不正当利益。

4、按照“同股同利”原则分红，存在不公平

许多实行了股权激励的公司已经碰到了这一问题，而且随着时间的推移，这一问题势必会更趋突出。

理论上讲，持有公司股份者，具有同等的分红权。比如两位中层管理者各持有10万股公司股份，按照事前确定的利润分红比例，2021年度每股可以分红1.8元。也就是说，这两位中层管理者，每人可以得到18万元的分红。

但是，回顾2021年度的工作，这两位中层管理者对公司的贡献是明显不一样的：其中一位，全年中多次因家庭和个人原因休长假，所在部门全年的工作业绩也比较一般；而另一位，其全年工作特别投入，经常加班加点地工作，并且克服了重重困难，所在部门业绩也十分突出。

在这种情况下，如果依然按照“同股同利”的原则分红，合理吗？肯定是不合理的，但这种不合理，已经在许多公司中存在多年。

相似的不公平问题还有：实施股权激励计划后，在随后的工作中，持股少的人贡献反而大，或者持股少的人自认为自己的贡献更大，或者无论持股多少，人们都认为自己的贡献较大……

类似的不公平导致的一个问题是，它会导引人才们倾向于平庸。显然，有一些企业已经意识到这一问题，于是它们干脆选择不向合伙人分红，这对那些有望上市的公司来说，不会是个问题，而对于那些没有上市计划的公司，或虽有上市想法但实际上无望上市的公司而言，不给予合伙人以股份分红，员工持股的动力就受到了影响，最终便削减了股权激励的整体效果。

5、股份收益足够多以后，一部分人才失去了奋斗精神

实施股权激励计划的一个基本思考是，让被激励的特定员工或核心人才保持旺盛的工作斗志，不断创造出更佳的业绩。但是，随着时间的推移，许多企业的这一初衷已经败在了“人性”面前。

绝对情况下，企业总会倾向于把更多的股份授予给那些职位高、能力强、贡献大、预期好的员工；职位层级越高、能力越强、贡献越大、预期越好的员工，得到的股份越多。得到股份越多，干劲越足，贡献越大；长期来看，他们在企业的地位会因此而更高，能力也会因此而更强，贡献也有可能会更大。一部分企业还会持续将更多的股份向更优秀的人群倾斜，并且把一部分年度分红转换成股份向员工进行分配。

于是，在实行了连续性的股权激励计划以后，优秀的人才所持的股份会更多，股份分红和股份增值收益也会更多。于是一个问题便出现了：在股份分红和股份增值收益足够多以后，相当一部分的人才便不再有奋斗精神了。

这是股权激励的一个悖论：股权激励的目的是要让员工有奋斗精神，但是当股权激励到一定程度以后，员工的奋斗精神便有可能会下降。

甚至像华为、阿里这样的公司，也都存在着类似的问题。所以，任正非一直在告诫他的员工，不能因为未老先富而失去持续奋斗精神；马云也曾强调过，要防范阿里的员工失去继续工作的斗志。

合伙人大多身居高位，特别是高级别的合伙人无不居于公司的核心岗位。由于他们是持有公司股份的核心人才，他们不会轻易流动，在这种情况下，即使他们之中只有一部分人的奋斗精神下降，对公司的后续发展也是十分不利的。

6、合伙人的能力无法满足公司的新要求

每一家企业都处在不断的发展变化过程之中，实行股权激励的目的之一是希望企业发展得更为迅速和稳健。

但是，一个问题随之出现了：所有的企业在不断发展的过程中，必然会面临种种变化，包括外部环境的变化，内部业务结构的变化，工作目标、模式、方法的变化，以及人事环境的变化等等；任何变化的发生，都会对员工的观念、知识、能力和奋斗精神构成新的要求，如果员工不能满足新的要求，企业的发展势必会受到影响。

然而，并不是每一位员工都能与企业一同成长，都能持续地满足企业不断变化的新要求。因为，对大多数人来说，一旦形成了某种思维和行为定势，便会阻碍他们去建立新的适应变化的能力，大多数人随着年龄的增长、体力的衰退、奋斗精神的下降，他们必然不能持续地适应变化。

众所周知，年轻的一代人在总体能力上一定会胜过老一辈人，因为他们年轻，并且生活和成长在全新的知识、技术、观念环境下，更能接受新生事物。换言之，老一代的人才，无论他们现在的地位有多高、能力有多强，或早或迟，他们一定会被后起之秀所超越。

不幸的是，上述现象已经在几乎每一家实行了股权激励政策的企业中，不同程度地显现了出来。

7、持股员工离职时“一地鸡毛”

大量的企业由于在早期实施股权激励计划时，由于没有预见到或有意回避了“散伙”时可能涉及的问题，因而在授予员工股份时，没有约定员工离职（包括主动离职、被动离职和被开除）时其所持股份的处置办法，并且有大量的企业在授予员工股份之时，为了取信于员工，还从速从简地进行了工商登记注册。

这带来了另一个后遗症就是，离职员工在离职时或在离职以后，与公司的股权纠纷可谓“剪不断、理还乱”。

本文开篇部分所讲的两个例子，都属于这类后遗症。我相信许多读者就亲历过类似的例子，并且一定还从其他渠道听闻过大量的这类例子，所以在此就不再赘言了。我只想强调一点就是，这一后遗症对企业后续经营管理的危害是巨大而又深远的，切不可小觑。

导致后遗症的原因

我们的观察和研究显示，一家公司之所以会出现前述股权激励的后遗症，主要是由以下三种原因中的一种或两种或全部所造成的。

原因之一：当初实行股权激励的动机有偏差

理想的状态是，通过推行员工持股计划，把特定员工的职业目标与公司的事业目标实现长期捆绑，从而形成利益共同体、事业共同体和命运共同体。如果是这种定位，那么股权激励便一定是面向未来的制度性安排。

然而，现实中出现股权激励后遗症的公司，其在实行股权激励时，要么只是在把股权作为与人才们进行更高级博弈的筹码，要么是把股权作为薪酬激励的补充。

在前一种目的下，公司通常会采取“对赌”的方式向员工授予股权，即要求员工在行权期内实现相应的业绩，只要实现了相应的业绩就能获取到相应的股权，至于获取股权以后员工的思维和行为，企业通常是不会采取预防性措施的。

在后一种目的下，企业通常是从速从简地授予员工们以股份，并且不会同时基于人性的考虑，出台严密的约束机制，而是相信员工们多半会基于自身利益的考虑或感激公司的善意，而把自己当作公司的主人，在随后的工作中多半会表现出像老板那样的心态、思维和责任心。

由于出发点存在问题，其管理意识和行为便必然会偏离正确的轨道，无论是有意的忽略还是无意的疏漏，最终出现这样或那样的后遗症，也就毫不奇怪了。

原因之二：当初没有掌握正确的制度体系设计方法

对于每一家实行了股权激励政策的公司来说，在实施股权激励之初，股权激励对其来说，不仅是新课题，而且涉及太多的策略与方法问题。

在这种情况下，并在来自管理培训及咨询行业的大量的“歪嘴和尚”们的鼓动下，许多人便想当然地认为，股权激励就是老板拿出一部分股份授予给员工，员工们一旦持有公司股份，他们的身份也就从打工者变成了公司的小股东，身份的改变必然会导致员工们工作心态、思维和行为发生改变，最终持股员工都会像老板一样关心、操心、维护和争取公司的利益。当这种观念被植入到老板们的脑海以后，他们在公司推行“单纯的股权激励”也就毫不奇怪了。

据我所知，也有公司老板在早期推行股权激励政策时，对单纯股权激励的效果以及可能存在的隐患是有过担心的。但是，要解决其所担心的问题，则需要建立大量的专门知识和技能，或者需要付出足够的金钱代价（特指请专业人士提供咨询服务），而且建立了专门知识和技能或付出了足够的金钱代价，也未必能够确保消除所有的隐忧。

于是，在我即将表述的下一个原因的驱使下，他们情愿让股权激励政策存在缺陷或留有隐患。

原因之三：存在习惯性的拖延和侥幸心理

在企业发展过程中，需要解决的各种问题从来都是一大堆，无论你怎么解决也总是解决不完，因为旧的问题被解决了，新的问题又会出现。

与此同时，几乎每一家企业在解决问题时，总是会把问题分为不同的优先级别，其中有些问题，如产品问题、销售问题、财务问题一定是被定义为优先级别高的问题，因为这些方面既重要又紧急；而另外一些问题，如人的问题、沟通协作问题、组织化和制度化管理问题等，则往往能拖一拖就拖一拖、能放一放就放一放，甚至认为有些问题不去解决它，它也会随着时间的推移而自动消失（有时也的确如此）。

所有这些经验，使得企业老板和高管们形成了这样一种心理：有些问题可以拖一拖、放一放，甚至还会自动消解。我想说的是，这种拖延和侥幸心理，也是一些企业之所以出现股权激励后遗症的原因。

具体说来，有许多公司老板在推行股权激励政策之前或之后，也能意识到一些问题的存在，但是在上述拖延和侥幸心理的支配下，他们情愿不去设法解决问题，甚至有意不去触碰问题。于是，问题越拖越多越严重，以至于到了沉疴日重、积重难返的地步。

当然，这里面可能也还存在一定程度的畏难心理，因为股权激励所涉相关问题往往牵一发而动全身，解决起来难度的确很高。

应对原则

最后我简要地谈一谈应对股权激励后遗症的原则性观点。

需要说明一下，为什么要谈应对的原则性观点，而不是应对之策呢？我的想法是，消除股权激励后遗症是一个系统工程，涉及大量的观念和方法，需要用大量的时间和篇幅才有可能说清楚，而且每一家企业面临的问题都不尽相同，无法给出统一的建议。所以在此姑且略过，而只谈应对后遗症的原则。

那么应对原则又是什么呢？我的意见有两点。

其一，由于时代的变化，对特定人才实施股权激励，是大多数企业不得不选择的人才管理政策。因而，对于那些已经出现股权激励后遗症的公司来说，不可以因为股权激励政策出现了后遗症，而试图武断地放弃这一政策。理由是，放弃这一政策的连续性后果，比这一政策出现后遗症更为可怕。

其二，有必要沉下心来和下定决心，想办法对既有的股权激励政策进行重新设计或修订，这意味着要在一定程度上改变既定的股权激励政策。我们说过，改变既定的股权激励政策是一个高度敏感的问题，弄不好极有可能会导致人才们对企业的深度不信任，甚至会出现一系列严重的纠纷或内耗。但是，大家有必要相信，如果改变后的股权激励政策明显对人才们更为有利，那么人才们是有可能更加信任公司的。