培训业的窘境与机会：50％以上公司难于为继，关门浪潮悄然出现

作者简介：张诗信，知名管理专家，上海奇榕咨询公司董事长；代表著作《第4次营销浪潮》《共利型企业家》《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》《3S绩效考核》等9部。

前 言

十六年前，我在培训业的“机会”诱惑和朋友们的好心鼓动下，离开了实业界，进入到了管理培训行业，并有幸与当年最为知名的管理培训公司如广东众行、广州益策、深圳聚成、上海影响力、北京时代光华和北京中人网有过合作。

合作两年下来，我逐渐体悟到，这个行业的机会远没有我当初想象的那么多。我为此多少有些后悔，但已经回不去了。

于是，在2009年6月间，我一连写了好几篇文章，讨论管理培训业面临的问题及突围之道。文章发表后，在业内引起了不小的反响，反响最大的是《培训公司“做不大”的原因分析》和《培训公司“做大”的战略选择》。

这两篇文章发表后，大约有七、八位北京、杭州、深圳和上海的管理培训公司老总联系到我，真诚邀请我加盟他们的公司。几经比较，我最终选择加盟了上海的一家培训公司。本指望在我的帮助下，这家公司直奔IPO而去，但遗憾的是，这家公司在战略定位上并没有完全采纳我的意见，于是三年合同期满后，我毅然选择开办了自己的管理咨询公司。

公司创办11年来，一直专注于为各类企业提供合伙人制度全案咨询服务，培训不再是我们的主营业务。其间所做的培训，主要是咨询项目服务过程中的有限内训，以及每年固定为几家机构讲几次公开课，每年的课量加起来也不足20天。

现在的情况发生了一些变化：今年（2023）以来，我们公司在继续做管理咨询的同时，决定推出“赋能管理层”特训营培训项目业务，并计划就此项目与有影响力的培训机构建立合作关系。

于是，我开始重新观察和审视管理培训业。经过与管理培训业的一部分人士接洽，我惊诧地发现，尽管时间已经过去十几年了，但早年我看到的管理培训业的许多问题至今还依稀存在，我当年针对管理培训业的问题而提出的建议，似乎至今还是有效的。

本文的正文部分，就是我当年撰写的《培训公司“做不大”的原因分析》和《培训公司“做大”的战略选择》这两篇文章的节选。

（截止2009年）全国已经有了2万家以上的管理培训公司。但是，年销售额过亿元的公司不足10家，年销售额过千万元的公司不足100家，绝大多数公司的年销售额在数十万到数百万之间。由此可见，管理培训行业并没有真正意义上的大公司，这与中国的管理培训业市场总规模已经超过300亿元是不相适应的。

前年（2007）年底，我应邀参加过一家著名培训公司在广州花都某五星级酒店召开的年会，与会人员大多是该公司总部的中高层级管理人员、各分公司主管及部分专职讲师，共计50多人，只有包括我在内的3位管理专家是以“特邀嘉宾”身份参会的。

当时我曾向该公司总经理感慨：你们公司这样的人才规模，如果在传统的实体经济领域，绝对可以“玩转”一家年销售规模20亿元的公司；可是，你们公司今年的销售额尚不足1个亿（实际为6000万左右）。

据我所知，管理培训业许多公司的情况大致相似：相较于传统行业中的企业，高级人才的劳动生产率完全不成正比。

这是不是说管理培训业的行业特性决定了管理培训公司不可能做到很大的规模呢？我不这样认为。管理培训公司做不大，固然有来自行业因素的限制，但似乎更与管理培训公司自身在发展战略上存在缺陷，以及在经营意志上缺少坚定性有直接的关系。前者是客观原因，后者是主观原因。

“做不大”的客观原因

每当谈及管理培训公司为什么做不大时，一些公司的经营/管理者几近一致地将原因推给了行业特性。公正地讲，管理培训业的行业特性的确在一定程度上，制约着管理培训公司走向成长壮大。主要有以下四点。

（一）受制于供应商

在过去十几年中，管理培训基本上是培训师的“个人表演”。由于培训公司在向客户推荐课程时，总是把特定的课程同特定的培训师联系在一起，久而久之，培训公司就成了名副其实的为培训师“做嫁衣”的那个“裁缝”。

一是，超过一半的销售收入进了培训师的个人腰包；

二是，把培训师“培育”成了“小姐”（哪个“皮条客”给的钱多，就跟谁做交易）；

三是，培训公司之间竞相向客户推荐培训师的同时也“惯坏”了客户，使得客户在选择培训课程时，也是将培训师的个人名气和光环作为第一权重来考量的。

（二）受制于客户

在管理培训公司的客户企业中，培训经理（专员）的地位并不高，大多只属于基层管理人员。他们组织一次培训活动，往往要面临很大的风险。风险之一就是，万一培训课程让职务比他们高的受训人员不满意，他们就会遭到批评甚至于有可能丢掉饭碗。

加之培训经理中的大多数人，只是在执行上级领导的意志，且其自身阅历有限，对课程及培训师解决本企业实际管理问题的作用缺少判断能力，因而他们在采购培训课程时，很自然地将选择老师放到了第一位置（只有“好老师”才能保证“安全”，而“安全”是压倒一切的）。

普遍客户的这一心理和行为，造成了一个行业性结果就是，培训公司之间相互争夺培训师、炒作培训师。于是乎，培训师的要价水涨船高，培训公司的盈利捉襟见肘，客户却变得越来越“刁钻”了。

（三）缺乏行业标准

主要是指管理培训行业缺少道德标准和法律约束机制。绝大多数培训公司缺乏原创能力，只是在变着法儿地“抄袭”其他公司创造/引进的版权课程（比如《情境管理》《六顶思考帽》《高效能人士的七个习惯》《九型人格》等），并且由于它们自身缺少创造能力和品牌影响力，只是在不遗余力地通过炒作培训师来达到销售目的，这在客观上使得少数希望通过打造专有版权课程的公司损失重大，以至于最终也失去了创新动力。

另一点是指部分培训师的“无德”。主要表现在三个方面：

一是，大多数培训师没有原创课程，他们的课程都是东拼西凑得来的，有的甚至是不加修饰地完全照搬他人的课程；

二是，一部分培训师为了“适应”培训市场的浮燥心态，几乎到了毫无羞耻感地疯狂地包装自己的地步，以至于虚假的经历、学历、背景、名头满天飞；

三是，“儿大不认娘”，一些公司倾其全力打造内部培训师，但打造出来的半数以上的培训师，却都变成了“白眼狼”。

（四）行业门槛低

什么人要想开管理培训公司都可以做到，以至于行业内各种素质的培训公司鱼龙混杂、鱼目混珠。一些低素质的公司在自身没有优势资源的情况下，必然选择这样的经营行为：低价竞争客户、对客户使用灰色智慧、疯狂炒作培训师、抄袭他人的课程资料甚至是课程宣传资料、利用境外注册的“纸上机构”来吸引客户……，这使得上述三个方面的行业问题更加突出。

“做不大”的主观原因

这个道理，看来每一位管理培训公司的经营/管理者都懂，许多管理培训公司也如此尝试过。但大多数管理培训公司在前述四个行业因素的背景下，却选择了：客户要什么课程，就寻找什么课程给客户；什么课程流行，就着重于宣传推广什么课程。

这种投机行为，致使前述四大因素（培训师、客户、行业标准和行业门槛）更进一步桎梏了一批有实力和潜质的管理培训公司的发展壮大，并使得一流的培训公司与二、三流甚至是不入流的培训公司仅仅在公司的声誉方面略有区别，而其向客户提供的课程培训服务本身，却并无实质性差异。

是不是说在前述四大“不良”的行业因素背景下，管理培训公司不可能成功地实践“简单重复”这一业务战略呢？我认为不是。这里需要认识到的一个关键障碍就是，管理培训公司在实践“简单重复”业务战略的意志方面不够坚定。

要理解这一点，需要首先了解一下传统实业领域的企业成功的一个核心原因——

在实体经济领域，无论是消费品企业还是工业品企业，已经做大的企业一定是实践“简单重复”业务战略的必然结果。这一点无需赘言。我想要说的是，并不一定是那些经营上规模的实体企业的老板们比管理培训公司的经营/管理者们更具智慧，他们之所以能够有效地实践“简单重复”业务战略，在相当程度上是被现实“逼”出来的。

举例来说，本人曾经工作过的格力电器在踏入空调业的最初几年，也曾碰到过种种障碍和诱惑。“障碍”是空调市场当初启动慢、机会有限、竞争激烈；“诱惑”是当时许多领域都充满了机会，看起来只要投资就有大的收获。格力电器之所以坚持做空调并抵挡住了种种诱惑，不是它经得住诱惑，而是它已经把有限的资金投入到了空调业务领域，已经没有资源涉足其他业务了。

既然没有资源涉足其他业务，钱又投到了空调业务领域（厂房、设备、材料、库存、渠道和人力），加上它当初是一家国营企业（机制不灵活），便只有硬着头皮“一心一意做空调”了。等到空调逐步进入家庭市场，格力电器也就迎来了高速发展并成为了行业老大。实体经济领域的其他许许多多企业的成功，也有异曲同工的“被逼出来的”意味。

我想说的是，管理培训公司做不大的一个重要的甚至是根本的内在原因，是在业务上“选择容易，放弃不难”，意指选择一个课程或业务是“分分钟”的事情，放弃一个原来寄予厚望的课程或业务也是“分分钟”的事情。

换言之，管理培训公司在行业市场内进入某一细分市场无障碍，退出某一细分市场也无障碍。这就使得许多培训公司看起来完全可以实践“简单重复”的业务战略，却最终没有坚持实践这一战略，以至于不得不陷入浮燥的行业窠臼里随波逐流。这就是管理培训公司做不大的根本的内在原因。

三大陷阱

除了上述主客观原因之外，我想特别指出的是，管理培训业还有三大陷阱，稍不留心就会掉进去。不幸的是，只要掉进其中一个陷阱，十有八九会同时掉入另外两个陷阱。

陷阱一：更多的客户

当一家管理培训公司手里掌握有大量行业中的大量“客户”时，其业绩一般来说都不会很好。按照一般的逻辑：客户越多，产生需求的概率必然越高；需求越多，成单的机会必然越多。但事实上这个逻辑在管理培训业是不成立的，甚至在很多时候是一个误导人的“逻辑”。

当一家培训公司无限地试图服务于不同的行业和客户时，意味着它对所有的行业和客户都不了解。在这种情况下，虽然它的“客户”很多，但却没法跟客户产生共同语言；不能跟客户产生共同语言，就没法与客户进行有效沟通，因而不可能获得客户的信赖，更不可能真正地识别客户需求背后的问题所在，自然也就不可能提供让客户满意的培训解决方案；不能提供让客户满意的培训解决方案，就不可能成交，尽管偶尔也会“瞎猫子碰到一只死老鼠”。

更可悲的情形是，那些以广泛的行业和企业为服务对象的培训公司，在成单率低的情况下，为了获得业绩，会要求它的销售人员每天忙着去寻找更多的客户。

于是，便形成了一个恶性循环：客户越多，成单率越低；成单率越低，越是努力寻找更多的客户……这是许多培训公司正在面临的问题之一。确切地说，许多培训公司已经掉进了这个陷阱之中。

陷阱二：更多的课程

这个陷阱是同上一个陷阱连在一起的。一般说来，当一家培训公司掉进了上一个陷阱之后，它必然会不自觉地掉进这个陷阱之中。

这个陷阱便是，向客户提供大量的课程选择。因为是以广泛的行业和企业为客户对象，而每一家企业的培训需求又是五花八门、层出不穷的，于是为了满足客户的多样化需求，也是为了争取到更多的成单机会，管理培训公司便在“最大化满足客户需求”的名义下，通过各种方式整合大量的课程。

向市场提供更多课程的一个后果是，培训公司对任何一个课程的内容和功能的了解都是肤浅的。在这种情况下，培训公司在向客户提供课程时，便只能以成交为导向，而努力匹配客户的需求，而不是主动地去探索和解决客户的问题，因为培训公司既无意愿也无能力做到这一点。

所以我们看到，培训公司的每一位培训顾问的电脑中都有大量的培训课程，一旦有了客户需求，他们就会从中挑选出他们认为可以满足客户需求的课程发给客户，进而等待客户做出选择。与此同时，他们还会不断地寻找更多的培训师，让培训师向自己提供更多的课程资料。他们的想象非常朴素：更多的课程可以满足更多的客户需求，进而会带来更多的成交机会。

我这几年看到的情形是：培训公司的培训顾问们，几乎每天都在以尽可能快的速度来提供课程以匹配客户的需求；快速满足客户需求的一个必然问题是，不知道或不愿意花时间研究客户需求背后存在的问题究竟是什么，进而便必然是尽可能地根据客户的表面要求去匹配课程和培训师。

结果是可想而知的：由于客户通常不只是向一家供应商寻求帮助，当竞争对手提供的解决方案优于“匹配型培训公司”提供的解决方案时，客户也就必然会选择前者。在这个逻辑下，一家培训公司获得的培训需求虽然很多，虽然它也在竭尽全力地试图满足客户的需求，但最终的成单率却十分低下。

问题还在于，当客户对“匹配型培训公司”提供的解决方案不满意，而又有其他客户的培训需求等待一位培训顾问去匹配时，这位培训顾问一般不会花大量的时间按照客户的问题和要求去优化已经做出的培训解决方案，而是会把时间用在寻找更多的“好课程”上，这是因为，未经验证的成单机会具有更诱人的想象空间。

陷阱三：更多的师资

这个陷阱又是同上面两个陷阱连在一起的。一般说来，当一家培训公司掉进了第一个陷阱之后，便必然会不自觉地掉进第二个陷阱之中，最后又必然会身不由己地滑进这一个陷阱之中。

当一家培训公司在满足客户需求的名义下，满天下寻找尽可能好而多的课程时，它便铁定掉进了这一陷阱之中。可以这么说，现实中大多数的管理培训公司，已经在这个陷阱之中苦苦挣扎却浑然不知。

我之所以把培训公司与更多的培训师合作称之为“陷阱”，是因为当一家培训公司试图满足客户的培训需求，而不断寻求“更好”的培训师时，便意味着很少有培训师真正愿意高度配合这家培训公司来满足客户的需求。很显然，在这种思维和行为模式下，你一年当中不可能为某一位培训师带来较多天数的课程（甚至一天课程也带不来），那么培训师又凭什么愿意配合你满足客户的需求呢？培训师不但不会高度配合，而且还可能会开出高价码，使得你提供的方案在竞争中没有优势。

不久前，上海一位培训顾问（她自称是“讲师经纪人”）给我打电话，说是江苏某公司要请我讲某个课程，要我把这个课程的最新课纲和老师简介发给她。我听她这么一介绍，就知道她就是那种无边界采购培训师的培训顾问，因此我根本就没什么兴趣。但是出于某种考虑，我还是把我的课程资料发给了她（反正资料都是现成的）。果不其然，她在接收完我的资料后便沓无音讯了（这是许多培训公司的顾问们的习惯性行为）。试想，下一次她再找我时，我还会对她有多少信任？当然，这类培训顾问可能会想：下次我就不找你了，我找更牛的培训师去！

最为关键的是，对于较为复杂的培训需求，只有培训师高度参与做需求调研和方案定制，才可能获得客户订单。无边界采购培训师的培训公司，由于获得不了培训师的全力合作，它的培训顾问们也就只能仅靠自己的能力，去分析客户的需求和提供培训方案，其成功率也就可想而知了。

在大多数情况下，培训师在特定的专业领域一定比培训顾问更了解客户的需求和满足客户需求的方式，因而在培训师高度参与下做出的培训方案更具竞争力。现实中，凡是业绩优秀的培训顾问都十分善于借助培训师的力量来满足客户需求，凡是业绩较差的培训顾问一定是那些靠一己之力在那里埋头苦干的人。两者的唯一区别就是，前者在培训师合作上相对聚焦，而后者采取的就是无边界采购培训师的方式。

更为可悲的是，由于无边界采购培训师不能够获得培训师的高度合作，因而不能有效地争取客户订单，在这种情况下，一些培训公司便自然会倾向于更广泛地寻找培训师合作。于是，进一步地陷入恶性循环。

五种业务模式

迄今为止，管理培训公司的业务模式（或可称为“盈利模式”）主要有五种：资源导向型业务模式、价格导向型业务模式、客户导向型业务模式、讲师导向性业务、平台导向型业务模式。

这五种业务模式正在为不同的管理培训公司实践着，但也有规模较大的管理培训公司同时在实践这五种业务模式中的多种，更有大量的管理培训公司在这五种业务模式间摇摆不定。

在此，我首先概述这五种业务模式，随后再引伸出管理培训公司“做大”的对策建议。

1、资源导向型业务模式

凡具有以下特征的培训公司，大体上践行的都是这一模式：

以国内外著名大学的名义，销售大学所主办的或许可的MBA课程、EMBA课程、总裁班或总监班课程；

以国内外专业协会的名义，销售这些协会主办的或许可的各类认证班课程；

以国内某些行业协会或国外某些社会责任机构的名义，面向这些协会或机构的特定会员企业或机构推荐特定课程或证书；

以某些地方政府部门或其附属机构的名义，向特定范围内的企业销售有关课程或证书；

以国内外著名传播媒体和学术研究机构的名义，对外销售课程；

在包括香港地区以内的境外注册“纸上机构”（包括协会、学院、研究院、研究会等等），并以所注册的机构的名义对外开班招生……

资源导向型业务模式的典型特征是，借助或利用一家有着广泛公信力的或在公众的想象中具有公信力（如在境外注册的“纸上管理学院”或某某协会）的机构来影响特定的组织和个人，以达到经营特定课程的目的。

在借助“资源”的时候，采取这一战略的部分培训公司大多会刻意地隐去本公司名称。

2、价格导向型业务模式

那些自己声称或被他人称为在开“培训超市”的公司，所实践的就是这一业务模式。

采取这一业务模式的培训公司的经营行为五花八门、异彩纷呈，比如有的是卖“会员卡”，有的是卖“学习卡”，有的叫“大讲堂”，有的叫“公开课”，并且各公司组织培训的方式也各不相同。但有一点是共同的，那就是相对的低价销售。

这一业务模式的形成，与管理培训业早些年盛行的“公开课”有直接的渊源关系，并受到了沃尔玛、家乐福、国美、苏宁这样的强势实体商业形式的影响。

但当众多的公司都看好公开课，或试图通过公开课来盈利、保留客户或促进内训课程的销售时，公开课便越来越无利可图了，于是一些企业尝试通过“卖卡”这种方式来吸引和捆绑客户，并为其他公司所模仿。采取这一业务模式而被业内人士广泛诟病的是深圳聚成公司，其大面积的“卖卡”行为一度成为中国管理培训业空前绝后的 “蝗灾”。

3、客户导向型业务模式

聚焦于某一特定行业，以经营客户关系为核心，千方百计地满足客户的课程需求和服务需求，从而获得生存和发展的培训公司，大多实践的是这一业务模式。

值得特别指出的是，在采取这类业务模式的培训公司中，那些专门聚焦某一行业或那些专门为少数大公司精心打造专有课程，并提供有针对性和个性化的服务的培训公司，将可能更接近于管理培训业未来发展的专业化战略方向。

4、讲师导向型业务模式

拥有一位或两三位培训师，每一位培训师都有多门或多专业的通用课程，全公司销售人员全力向所有可能需要这类课程的企业推荐他们的课程，这些公司所实践的就是讲师导向型的业务模式。这类公司大多是一位或多位培训师自己开办的。

采取这一业务模式的培训公司，更典型的情形是：“拥有”十数位、几十位，甚至几百位的签约培训师（也包括没有与培训师签约，仅拥有培训师的个人和课程资料），面向所有可能采购课程的企业推荐课程，与此同时，还在不断根据客户或准客户的“要求”不断寻找更多的培训师。

5、平台导向型业务模式

那些利用一个特定的门户性网站、行业或专业刊物、某个精心策划和组织的俱乐部，或者定期举办大型会议而形成的与众多的特定公众进行互动/沟通的关系平台，来销售多样化的培训课程的公司，其所采取的就是平台导向型业务模式。

采取这一业务模式的公司，大多与采取讲师导向型业务模式的公司有一定的相似性，即都是试图把更多的课程卖给更多的企业或个人。但不同的是，它们有一个特定的与目标客户进行互动/沟通的关系平台，其平台本身对于特定的客户或目标客户的价值，要大于仅由课程链接的商业关系本身。

对于利用特定平台销售培训课程的培训公司来说，其所依托的平台，既可能是为销售课程而专门搭建的，也可能其所销售的课程只是平台的边际业务。而对于这个平台的目标客户来讲，吸引他们/它们的首先不是课程，而是那个平台本身的价值。

“做大”的对策建议

我无意于评论前述五种业务模式中的哪一种模式更能使一家管理培训公司做大。我想说的是，任何一种业务模式的长期有效性都只能是由三样东西来决定的：一是市场定位，二是产品定位，三是师资选择。管理培训公司要做大做强，或者说要想不被市场淘汰，就有必要在这三点间寻求最佳平衡。

1、关于市场定位

一家管理培训公司究竟决定为什么客户提供服务，这就是一个市场定位的问题。如上一篇文章所言，管理培训公司无边界地开发和维护“客户”是其做不大的重要原因。

我想说的是，在极大程度上，管理培训公司要想做大做强，非常重要的一点就是要有效地选择客户。选择客户说起来很简单，就是聚焦于有限的客户群体，最好是聚焦于一两个行业或广泛行业中的某些类别的客户。

然而，要做到这一点将十分艰难，因为有三点要求：一是要有胆量“做减法”（敢于大量地舍弃所谓“客户名单”中的客户），二是要能抵挡住诱惑（尽量避免把想象中的“客户”当成客户），三是要有意愿和能力打造有竞争优势的培训产品。

在上述三点中，打造优势产品更为重要，因为一家管理培训公司，只有打造出优势的产品，才有胆量和才知道如何对现有的“客户”做减法，也才能抵挡住新“客户”的诱惑。所以下面我重点谈“产品定位”。

2、关于产品定位

谈到产品定位，大家或许有必要从来自出版业的两个成功案例中获得启示。

经常阅读经管类图书和计算机类图书的人，应该都知道“华章”这个品牌。“华章”是北京华章图文有限公司的简称或品牌名，而该公司是机械工业出版社与（美国）万国集团公司于1995年共同投资建立的合资企业（又称为“机械工业出版社华章分社”），主要从事科技、经管、外文领域的图书出版服务业务。由于该公司的介入，使得机械工业出版社在中国经管类图书和计算机图书零售市场稳居全国第一。该公司已经累计出版图书3000余种，并且已经是中国图书市场中无可争议的最具价值的品牌之一。

2006年，我经人介绍认识了华章的编辑颜诚若女士。在随后与颜编辑的多次通信中我了解到，华章之所以能够“做大”，与它一直以来特别重视出版“长销书”有关。

“长销书”与“畅销书”是一个相对应的概念。“畅销书”是指那些在短期内可能形成大量销售的图书，而“长销书”虽然不如“畅销书”那样在短期内销售火爆，但却可能一版、再版、三版地出版下去，甚至历时几十年，再版次数越多越有市场。

“畅销书”虽然也有可能进入“长销书”的行列，但投入较大、风险较大，并且大多数“畅销书”只会昙花一现，而且大多数追求“畅销”的图书最终并不能畅销。 

来自华章的“长销书”这一概念自此根植到了我的记忆中。由于有了这一记忆，后来我注意到一家国际理财培训机构，其所使用的全部教材，都是由一家名叫麦格劳-希尔（McGraw-Hill Education）的教育出版公司所拥有的（全球通用的）版权图书。随后我了解到，这个名叫麦格劳-希尔的公司是全球最知名的出版公司之一，其母公司是美国著名的“常春藤”公司，名列全球企业500强行列。麦格劳-希尔教育出版公司跟华章公司几乎如出一辙地是靠着“长销书”（而不是“畅销书”）做大做强的。该公司将自己定义为“致力于全美从小学、中学到大学，以至于终生专业学习的教育服务及教材提供商”。

现在我们再回过头来谈管理培训公司如何选择“做大”的产品。

我认为，跟出版业一样，管理培训公司向市场提供的课程也可以分为“畅销课程”和“长销课程”。“畅销课程”是那些在当下比较流行，但时机一过便很快过时的热门课程；“长销课程”则是那些通用的、市场长期需要的课程。

绝大多数管理培训公司习惯于跟风炒卖那些“畅销课程”。这并无大错，问题在于“畅销课程”的生命力通常是有限的，且绝大多数培训公司都在炒卖，其真正的品牌成果属于讲师个人，而不属于培训公司，长期炒卖“畅销课程”，培训公司自身的品牌价值不但不能得到提升，反而可能因“为他人做嫁衣”而下降。

我认为，培训公司要想“做大”，扎根于“长销课程”的沃土可能是一种明智的业务战略选择，因为只有“长销课程”才是可以“简单重复”的。

有必要特别提请注意的是：上述“长销课程”不应仅仅只是单一主题的课程，而应是解决特定客户问题的培训项目（系统性解决方案）；这个所谓“项目型”的“系统解决方案”，应由多个单一课程有机构成，但它不应该只是课程培训，还应包括客户问题的全面深入分析，以及需要动用不限于课堂培训的多种手段，来促使客户问题的解决。

3、关于师资选择

打造“长销课程”需要专家型培训师的深度参与，只有这样，打造出的课程才有可能实现“长销”。这便涉及到一个与培训师的合作问题。

我坚定地认为，有大作为的管理培训公司，有必要采取“只与有限的专家型培训师建立长期紧密的互利共赢的合作关系”的战略（而不是与更多的培训师保持合作关系），只有这样，才有可能打造出真正有生命力的“长销课程”。

尾 声

上述文章中的观点已经发表十四年了。十四年以来，管理培训业的许多方面已经发生了很大变化。值得一提的主要变化如下。

●许多早期风光一时的培训公司几乎无一例外地衰落了：有的已经关门歇业了，有的已经转型做咨询了，更多的公司大幅度缩减人员规模了。

●培训师越来越多：老的培训师大多并没有退出市场，新的培训师则像雨后春笋般地冒了出来（不仅原来在企业中工作的中高管大量地涌入到了培训师行业，而且大量的企业内训师转身成为了商业培训师，同时培训机构也在批量地“制造”商业培训师）。

●管理培训的市场需求曲线在持续上扬了20多年之后，现正处于一个高点徘徊，看不出有继续上扬的可能，也没有明显向下调头的趋势。

●管理培训业已经出现了多家上市公司，它们毫无疑问有各自的竞争优势，但其共性有三：1）只聚焦于有限的业务领域，且产品已经实现项目化；2）行业和客户相对聚焦；3）内部管理的数据化转型做得不错。

自媒体行业的发展，特别是短视频和直播平台的大行其道，不仅让管理培训不再叫人仰视，而且在深刻地影响着行业发展的生态。

●经过三年疫情防控洗礼，现又处于经济低迷期，已经有50％以上的管理培训公司入不敷出、难于为继，关门浪潮正在悄无声息地席卷整个行业。好消息是，大批低效率培训公司的退出，将机会留给了存活下来的公司。这意味着，谁能抓住这次＂洗牌＂机会，谁就能获得更好的发展。

●近几年来，许多培训公司在谋求通过“视频课程平台”来销售大量课程，从而追求赚到更多的快钱。这种追求在当下还有一定的市场，但随着时间的推移，其经营效果必将每况愈下。

尽管行业环境和生态已经发生诸多方面的变化，但当下看来，我十四年前提出的一些观点依然是有效的：只有那些聚焦于特定客户，只跟有限的专家型培训师建立紧密合作关系，只向特定市场提供项目式培训服务的培训公司，才有可能立于不败之地，才有可能做大做强。