企业传承与合伙人制度（连载11）：如何“安置”历史功臣
时间：2025-06-04
在家族企业的代际传承过程中（也包括非家族民企），如何妥善“安置”“历史功臣”，会是一个很大的问题。这个问题应在企业交接班之前，由传承人来妥善解决。
这里所说的“历史功臣”是这样一些人：他们在公司工作超过了十年，位居中层以上重要领导或管理岗位，曾为公司的发展出生入死，立下过汗马功劳；不仅员工们普遍对他们比较尊重，老板更是对他们关爱有加，最重要的是，他们自己也大多以企业的“历史功臣”自居。
历史功臣在企业传承过程中，之所以会是一个问题，是因为他们之中部分人的思维已经跟新的历史时代渐行渐远，对新生事物的反应和接受能力也大不如从前，在企业面临新的业务取舍、组织结构调整和人事任免时，他们的态度和行为往往会对事物的发展起消极作用，他们在重要岗位上的存在，还会让外部的优秀人才对企业望而却步。
老一代的掌门人由于感念历史功臣们的过往贡献，并珍视彼此之间已经形成的友情，往往要么是容忍这些历史功臣的种种“不是”，要么用自己的方式来“敲打”或“压服”他们。而且，由于比较信服老的掌门人，这些历史功臣还不至于明显阻碍企业的发展。然而，在企业传承过程中，他们的身份、心态、思维和影响力，则往往会有意或无意地对接班人的顺利接班和接班后有效施政构成相当程度的不良影响。
俗话说“一朝天子一朝臣”。接班人在接班以后，通常会按照自己的意志来经营管理企业，包括实施业务创新计划、进行组织结构调整、大量任用新人，而历史功臣们的存在，轻则会束缚新掌门人的手脚，重则会直接或间接阻碍新掌门人按照自己的意志行事。
从理论上讲，新掌门人如果容忍历史功臣们在企业继续担任要职，就必然会妨碍自己实现抱负；而如果冷酷地将历史功臣们“扫地出门”或将其边缘化，则又会让这些历史功臣们寒心，并让企业的其他人才们可能产生悲凉之感。
总之，在企业传承过程中，将历史功臣的问题留给新掌门人来处理是不合适的。理想的做法是，在老一代掌门人交班之前，就有必要先行处理好这一问题，以便给接班人创造出有助于实现其管理意志的组织环境。
那么，在这一问题上企业究竟应该怎么做呢？本文就此展开讨论。
方太创始人茅理翔的观点
宁波方太厨具有限公司，是出生于1941年的茅理翔先生一手创办的知名家族企业。茅理翔先生大约是在其60岁左右就开始考虑企业传承问题的。2005年，他在方太集团内部成立“家业长青学院”，可以视为其将企业传承问题正式纳入议事日程的标志。
茅理翔先生有一对儿女，儿子叫茅忠群，女儿叫茅正德。最终，茅理翔将方太传承给了儿子茅忠群，而女儿茅正德则接管了茅理翔的第一家创业公司——飞翔公司，而且他还扶持女儿女婿创办了自己的竣克公司（一家为飞翔公司做配套的公司）。
方太公司基业传承的故事是近年来广为流传的佳话。有关方太企业传承的故事，本系列文章的随后篇章里还会专门介绍。这里特别要介绍的是茅理翔先生“安置”企业历史功臣方面的经验和观点。
以下是茅理翔先生公开发表过的有关“安置元老”的言论和经验。
他认为元老与第一代企业家一起打天下，结下了“不是兄弟却胜似兄弟”的情谊，但企业发展到一定阶段，要依靠他们去变革创新，去继续推动公司前进，已经不现实了。因为继续任用元老，会妨碍年轻人成长，还会让外部优秀人才犹豫，因此元老安置实质上是家族企业必须经历的一场组织再造人才工程。为此，茅理翔先生提出了安置元老的“四个原则”。
第一是尊重原则。元老虽然现代管理水平跟不上了，但他们与父辈一道出生入死过，是企业的功臣，也不乏管理智慧和经验，所以必须尊重和学习。
第二是区别原则。不搞一刀切，该用则用，该留则留，该下则下，该走则走。
第三是和谐原则。注重沟通，最好让大家都满意。走的人给足“路费”，甚至代找出路；留的人，按能力任用或重用。
第四是父母执行。元老安置最好是由一代父母企业家执行，这样会更安定。
至于安置元老的方法，茅理翔先生有以下三条经验性做法及建议。
第一，对于能力强、野心大的人，干脆买断工龄，给足“路费”，劝其创业。甚至，可以借点钱给他们或入点股，叫他们控股，做总裁，彻底满足他们做老板的愿望，只要项目选准，成功概率还是很大的。
第二，对于人品好、能力有限、对企业感情深、不想离开的，安置一个他力所能及的岗位，工资不能特殊，考核统一对待，但可以增加一些特殊奖金，以表示对过去贡献的褒奖。
第三，对于能力弱、牢骚大、影响企业文化的，最好也买断工龄，劝其开路，适当给些路费，好聚好散，了却一段情缘。但其子女若想进公司，可以优先考虑。
通过制度来防范和化解问题
并不是每一家面临了传承问题的企业，都会面临如何安置创业元老或历史功臣的问题；也不是每一家面临这一问题的企业，一定要按照茅理翔先生的经验和建议来安置历史功臣。而且还有必要意识到，按照茅理翔先生的观点和经验来安置历史功臣，需要企业有足够的资源可供运用，并且需要企业家有足够的威望和管理艺术。
为此，我们特地向大家介绍奇榕咨询过去十几年间，在服务客户的过程中创造的一套方法。这套方法可以使企业自然而然地化解在传承过程中面临的历史功臣问题。这套方法叫做“人才管理金字塔模型”。请先看下图。
在这个“人才管理金字塔模型”中，企业可以将员工在公司的地位由低到高分为五个等级：普通员工、预备合伙人、正式合伙人、核心合伙人、终身合伙人。这六个级别是一个“宽带”概念，规模较大、人员较多的公司，还可以在每一个级别里进一步细分出2-3个等级出来。
需要说明的是，之所以在此要提及“合伙人”的概念，是因为我们基于自身的经验认为，运用合伙人制度，可以更好地为企业传承保驾护航（这一观点我们已经在此前的文章中多次表达过）。下面我们再来说明，这个模型在企业传承过程中，具备怎样的化解历史功臣问题的功用。
现实中的大多数企业，都有将员工分为不同职务层级的做法和经验。在定义员工的职务层级时，不同企业采取的标准可能也并不一样，但大致思路或逻辑是相同的。
我们一般建议，依据岗位的价值权重和员工的价值观、任职能力、发展潜力、在人力资源市场的稀缺性、服务年限和历史贡献等要素，来决定不同员工的职务层级；而职务层级又要与员工个人的身份、薪酬、奖金、股权激励政策等高度挂钩。
一位员工在这个金字塔中所处的地位，不是一成不变的。他们是否能够保有现有的地位，以及是否有上升空间，或者是否会被降级，要看其后续的价值观表现和业绩贡献情况。当一位员工的价值观保持纯正状态，且其贡献连续较大时，他在组织金字塔中的地位就会升级或至少维持现有地位；反之，有可能会被降级。
换言之，任何一位员工在公司里的身份地位、薪酬、奖金以及股权相关利益，都是动态变化的，变化的依据就是其连续的价值观表现和业绩贡献情况。
实践已经反复验证，这个“人才管理金字塔模型”具有很好的激励和鞭策员工的作用。其激励作用在于，任何一位员工，只要保持良好的价值观表现和业绩贡献，其在组织中的地位就会上升，获得的利益便必然会水涨船高；其鞭策作用在于，任何一位员工，如果不能满足组织的要求及保持足够的竞争力，其在组织中的地位就会下降，获得的利益也会因之而减少，直到不断被边缘化，甚至于被逐步淘汰出局。
至此，“人才管理金字塔模型”在企业传承中所具有的化解历史功臣问题的作用也就不难理解了：企业的历史功臣们过往的贡献和地位，决定了他们会处于“金字塔”的中高层位置，因而他们可能获得更大的利益；但是，他们必须持续地满足公司对其价值观表现和业绩贡献的要求，才能保有已经取得的地位和利益，否则他们的地位和利益将在统一的规则下，被逐步向下修正，直到不能适应公司的发展而被淘汰出局。
我们的经验显示，如果企业在新老掌门人权力交接之前至少五年，就以严格的标准导入这个“人才管理金字塔模型”，那么历史功臣妨碍企业交接班的问题就会不复存在，或化解问题的复杂性就会大幅度降低。
作者简介:本文作者张诗信先生和王学敏女士，是上海奇榕咨询公司的联合创始人，均为知名实战派管理专家。他们在过去十几年中，为众多的企业提供过合伙人制度设计和企业传承辅导相关的咨询服务。他们合作撰写和出版的相关著作有《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》《企业人才管理章程》《3S绩效考核》和《合伙人的自我修养》。
