企业传承与合伙人制度（连载3）：目的和手段
时间：2025-04-11
在阅读了本系列的前两篇文章之后，读者或许已经产生了这样的疑问：企业传承跟合伙人制度有什么关系呢？本文就来回答这一问题。
我们为什么要把“企业传承”与“合伙人制度”并列在一起作为讨论的中心议题呢？这是因为，我们的理论研究和咨询服务实践显示，企业在实施传承计划的同时推行合伙人制度，能够最大化地确保基业传承的成功。
在本系列文章的视野中，企业传承是目的，合伙人制度是手段；或者说，推行合伙制度的目的，是为了企业后继有人、基业长青。
在上一篇文章中，我们提出企业传承有三条路径选择：一是“家族式传承”，二是“社会化传承”，三是“双轨制传承”。下面，我们就分别来理解推行合伙人制度对企业传承的意义。
家族式传承与合伙人制度
我们已经对“家族式传承”做过这样的定义：家族企业的创始人或继任者，在退休以后将企业的掌控权交由给自己的子女或兄弟姐妹或其他某位可信赖的家族成员。
迄今为止，许多研究者、观察者和咨询者在讨论企业传承问题时，一直是把“接班人”放在特别重要的地位来论述的。这没有错，因为企业传承的焦点一定会涉及到某一位特定的继承人。因而，他们讨论的重点便放在了诸如以下的议题上。
●如何把特定的继承人送到某个著名的商学院持续深造，以求建立和提升其经营管理企业的知识和技能；
●如何让特定的继承人与特定的“高阶人群”建立和保持良好关系，以拓展他们将来整合资源服务于企业的能力；
●如何让特定的继承人从企业的中基层岗位做起，或在不同的部门轮岗锻炼，以让他们逐步积累起经营和管理企业的实际经验。
上述和不止于上述培养继承人的方式，毫无疑问都是正确的和必要的。但是，我们同时认为，让继承人拥有属于自己的经营管理企业的团队，才是其顺利接班、成功实现基业传承的关键和实质。
现实中有大量这样的例子：
“太子”或“公主”接班以后，企业中许多关键岗位的人才们由于不能适应新掌门人的观念、个性和风格，而纷纷选择离职；
或者，新的掌门人为了给自己立威，以使自己的“政令”畅通无阻，便对企业中的“老人”大开杀戒，与此同时会招聘一批又一批新的“能人”来替代“老人”；
或者，新的掌门人为了收买人心，对企业中一部分岗位的人才大幅度增加薪酬或股权激励；
或者，新的掌门人为了有效控权或体现自己的经营管理意志，对组织架构进行重大调整，特别是增设他们认为很重要的管理或业务部门，并指定自己信得过的人担任新设部门的负责人……
上述现象导致的一个后果就是，企业的人事出现剧烈动荡，随之而来的是管理的混乱、业绩的下滑和企业发展前景的飘摇。
为此我们认为，企业很有必要在掌门人交接班之前的若干年，就开始推行合伙人制度，并用合伙人制度来历练接班人，同时用合伙人制度来确保接班人“掌权”之后，就有自己的用起来得心应手的“兄弟”（团队），只有这样，才能确保掌门人交接班的顺利，进而才能确保企业继往开来，不脱离既定的发展轨道。
社会化传承与合伙人制度
我们也已经对“社会化传承”做过定义：企业的创始人或继任者，在退休以后将企业的决策权交由给一位或多位德才兼备的职业经理人来掌控。
众所周知，企业选择社会化传承路径的风险，要远大于采取家族式传承的路径。以下是这一选择存在的公认的风险。
1.能力问题
被选中的职业经理人，可能有着光鲜亮丽的教育及职业履历和外在形象，但却未必适合于本企业，更未必适合于做企业的掌门人。
2.忠诚度问题
职业经理人可能更关注个人的职业发展，而非企业的长期利益。这可能导致他们在有更好的机会时选择跳槽，或者为了短期业绩而牺牲企业的长远发展。
3.利益冲突
股东大多会追求企业的长期价值增长，而职业经理人可能更为重视任期内业绩指标的达成（如利润和股价目标），因而导致战略性分歧。
4.文化冲突
职业经理人若无法融入企业原有的文化（如家族企业的“家文化”），可能会引发内部人才的抵触，例如激进式改革导致老员工流失和团队士气下降。除此之外，职业经理人带来的管理经验和主张，不仅可能在本企业无法落地，还有可能弱化企业的文化传统和能力优势。
5.道德风险
在企业发展出现阶段性重大困难或挑战且迟迟不能走出困境，股东们因而对职业经理人应对风险或挑战的能力持怀疑态度时，职业经理人可能会出于保全个人利益，而不惜牺牲甚至于蓄意损害企业利益。
6.高成本和激励失效
顶尖职业经理人通常会要求超高薪酬外加股权激励，而且他们可能会主张采取激进式的薪酬和股权政策来吸引和保留人才，股东也会因此而对其业绩提出相应的要求。这意味着，如果他们的业绩不能达到预期，就可能会引发股东们的强烈不满，甚至会直接冲击到彼此的信任与合作根基。
……
由于从外部选择接班人存在上述和不止于上述风险与问题，大多数只能选择“社会化传承”路径的企业，会倾向于从组织内部挑选那些经过“长期考验”的人才，来作为基业传承的接班人。
然而实践证明，如果缺少一套严谨科学的选拔标准并经由时间的检验，而只是凭借决策者个人的有限经验和好恶来做出判断与取舍，来自内部的接班人依然有可能存在前述大部分问题。
针对这一问题，我们两位作者过去十几年来，一直在强烈主张和高声呼吁，企业应通过健全的合伙人制度，来确保企业人才辈出、基业长青。
双轨制传承与合伙人制度
我们同样已经对“双轨制传承”做过定义：家族企业和非家族性民营企业，同时采取“家族式传承”和“社会化传承”这两条路径来传承基业。
首先需要指出：同时采取“家族式传承”和“社会化传承”路径来传承基业的企业，有可能会同时面临前述两条路径选择中可能出现的所有问题。
特别值得关注的是，由于是并行采取这两条传承路径，如果缺少一套有效的制度性机制，在实践中大概率会出现两种情况：一是来自家族的候选接班人和职业经理人之间，可能会由于彼此不知道最终由谁来接班，而出现恶性竞争、相互拆台的局面；二是出于同样的原因，他们中的一方或双方都有可能降低争取成为接班人的意愿。
为此我们主张，可以通过推行合伙人制度来彻底消除上述所有问题。而且，我们的咨询服务实践经验显示，合伙人制度更容易促成“双轨制传承”目标的实现。
然而，行文至此，一个疑问便立即摆在了所有人的面前：这里所说的合伙人制度是什么，它真的有那么神奇吗？这便是我们在下一篇文章中要讨论的问题和揭晓的答案。
作者简介：本文作者张诗信先生和王学敏女士，是上海奇榕咨询公司的联合创始人，均为知名实战派管理专家。他们在过去十几年中，为众多的企业提供过合伙人制度设计和企业传承辅导相关的咨询服务。他们合作撰写和出版的相关著作有《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》《企业人才管理章程》《3S绩效考核》和《合伙人的自我修养》。
