企业传承与合伙人制度（连载4）：核心主张

本文旨在回答上一篇文章指出的问题：我们所说的合伙人制度是什么，它真的有那么神奇吗？

回答这一问题，需要说明三点：其一，本系列文章中所指的“合伙人制度”，与大众所认知的“合伙人制度”有什么区别？其二，采取“全员合伙模式”，更有助于培养继承人及其接班需要倚重的人才团队；其三，不同的传承路径选择（家族式传承、社会化传承和双轨制传承），均可以最大化地利用合伙人制度来达成传承目的。下面逐一展开。

关于“合伙人制度”

“合伙人制度”的概念在中国流行了十几年，也被各路机构和不同人士热炒了十几年。大家可能都知道，人们对“合伙人制度”的理解，因其目的和认知水平不同而各有不同。

以下几种认知带有普遍性。

        ●还有一些人认为，“合伙人制度”是指，凡是能够满足企业新的战略需要的内外部个人或机构，都可以称为企业的“合伙人”

彼此之间因之而形成的合作协议和相关规则，就是“合伙人制度”，不一定涉及股份。

由于对“合伙人制度”的理解不同，现实中各企业所践行的合伙人制度可谓是“异彩纷呈”“莫衷一是”。甚至有大量的企业在巧借“合伙人制度”的旗号，大搞见不得人的勾当。

例如：曾有传销公司请我们两位作者为其设计所谓的合伙人制度，以便更“高明”地玩“击鼓传花”的游戏，被我们直接拒绝；也有公司请我们帮助他们设计以招商和集资为目的“城市合伙人计划”，也被我们婉拒；还有公司想请我们通过设计合伙人制度，来将公司没有前途的业务和库存产品折算成股份，转移到中高管手上，仍被我们拒绝。诸如此类的事情在过去十几年间，我们经常碰到。

然而，我们不想在理论上全面探讨究竟什么样的制度，才称得上是真正意义上的“合伙人制度”，因为这个话题展开来讨论需要大量的时间和篇幅，且其必要性并不高。我们仅想在此告诉大家，以下五项内容是真正意义上的“合伙人制度”所缺一不可的。

        ●通过机制化的手段，来促使合伙人在团队合作中实现快速和持续成长。

关于“合伙人制度”的概念和内涵，我们暂且表述到这里，与此相关的内容，我们将在本系列随后的文章中，再根据具体情境和必要性而适度涉及。

推荐：“全员合伙模式”

在《合伙人制度顶层设计》一书中，我们两位作者依据制度所覆盖的人群，将合伙模式主要分为了四种类型：合伙创业模式、个别合伙模式、精英合伙模式和全员合伙模式。分别简要介绍如下。

首先是“合伙创业模式”。这种模式很好理解，就是两个以上的自然人携手创业，并协商约定各自所持股份的比例，以及在公司享有的权利和各自应承担的责任与义务。

再来看“个别合伙模式”。这种模式通常是为了谋求公司长远发展，公司股东将其所持股份中的一部分有偿转让或无偿赠予给组织内部或外部的某一位或多位自然人，他们认为受让人是企业发展需要高度倚重的人才。企业与受让人之间，通常会签订一份股份转让协议，也有的只是口头约定。

接着是“精英合伙模式”。这一模式也是比较好理解的，就是企业针对中高层级岗位的管理者或技术精英，给予股权激励。为了取信于和有效约束被激励对象，企业通常会用文字化的制度和协议文本，来“明确”地对合伙人的行为乃至观念加以规范。但在这种模式下，所谓“合伙人制度”，并不覆盖未被纳入到合伙人序列的其他大多数员工，即该制度与大多数员工没什么关系。

最后来看“全员合伙模式”。这一模式所激励的对象，事实上也是上一模式中的激励对象，但是这种模式下的“合伙人制度”本身，却覆盖到了公司所有的员工，即任何一位员工，当满足了进入合伙人序列的条件/标准以后，也可以被吸纳为公司合伙人，因而这类“合伙人制度”对所有追求上进的员工，都具有激励效应。换言之，这一模式与上一模式的区别在于，设计出的“合伙人制度”覆盖到了多大范围的员工群体。

上述四种模式中的前三种，在制度设计时相对难度较小。企业既可以自力更生地完成制度设计，也可以请不懂得企业经营管理的法律专家来完成制度设计，还可以请一般的人力资源管理顾问来完成制度设计。因而我们看到，现实中绝大多数企业推行的所谓“合伙人制度”，践行的大多是前三种模式。

我们两位作者在过往帮助企业设计合伙人制度时，在大多数情况下都会建议客户采取上述第四种模式，也就是“全员合伙模式”。因为我们认为，企业只有采取“全员合伙模式”，才能达到更好的人才激励效果，才能确保公司人才辈出和基业长青。当然，这一合伙模式的设计，其难度也是最高的。

针对这一模式，有必要说明以下两点。

其一，我们所主张的“全员合伙模式”，一般会把公司里的员工由低到高分为五个层级：普通员工、预备合伙人、正式合伙人、核心合伙人、终身合伙人。

这一划分看起来十分复杂，其实不然，因为普通员工不是合伙人，“预备合伙人”也不是合伙人，“终身合伙人”我们一般建议暂时空缺。这样一来，合伙人实际上只有两类：正式合伙人和核心合伙人。这一划分有一个显著的好处就是，给所有人以机会和希望。因而这样的合伙人制度，可以激励和鞭策到所有的员工，使他们的追求与企业的要求尽可能地高度一致。

其二，在设计这一模式时，我们主张要基于人才的能力素质和业绩贡献，来动态决定他们在企业中的身份层级：能力强、贡献大的人，地位不断上升；能力弱、贡献小的人，地位不断下降，直到被边缘化甚至淘汰出局。

那么，“全员合伙模式”在企业传承中有什么具体的作用呢？下面就来回答这一问题。

对企业传承的作用与意义

在上一篇文章中我们已指出，无论采取三条传承路径中的哪一条，都将面临不同的风险。现在我们要告诉大家的是，如果采取“全员合伙模式”，企业在选择继承人方面的风险就会降至最低。

企业选择继承人的风险，归纳起来主要有三点：其一，如果继承人掌控企业未来发展的能力不足，那么其接班以后，必然会面临一系列问题；其二，如果继承人不是从企业组织中一步步成长起来的，其接班以后，很可能因为“水土不服”而导致传承受挫或失败；其三，如果只是把企业托付给某一位特定的继承人，而没有关注其经营管理企业需要倚重的人才团队，那么在其接班以后，很可能根本就“玩不转”。

那么，前述我们倡导的“全员合伙模式”，为什么能够最大化地降低上述风险呢？

这是因为，经过反复和大量的实践验证，我们发现这种合伙模式具有一个神奇功能：无论企业采取的是“家族化传承”路径，还是“社会化传承”路径，抑或是“双轨制传承”路径，只要把候选继承人“装进”合伙人制度中，即让其主导设计和执行合伙人制度，那么前述三个风险就会大幅度降低甚至于不存在。下面分别说明。

当企业采取“家族式传承”路径时，只要让指定的接班人负责主导合伙人制度的设计与执行，经过两三年时间，他便会对公司所有的方面都了如指掌，因而在其掌舵以后，其经营管理决策就不会脱离企业实际。

而且，他也便会因此而拥有使用起来得心应手的核心人才团队，因为这个团队是他亲自“调教”出来的（其本人也是团队中的一分子），他对团队的每一位成员都是知根知底的。

此外，他还会因之而建立起经营管理企业的能力，因为当他与其他合伙人一起，长期为实现企业的经营目标或解决复杂的管理问题，而竭尽全力甚至向死而生地去奋斗时，他的经营和管理能力必然会得到快速提升。

当企业选择或不得不采取“社会化传承”路径时，如果只是从企业外部“抓”来某一位“能人”，作为企业传承过程中的阶段性接班人，由此带来的风险众所周知。

然而，如果企业选择通过合伙人制度来为社会化传承保驾护航，就将意味着，企业无需冒险将企业托付给某一位具体的职业经理人，而是将企业托付给一个动态变化的人才群体，合伙人制度将自然而然地保证最终在“合伙人金字塔”上层的少数人，具备率领企业顺利走向未来的能力。

当企业采取“双轨制传承”路径时，只要同时让前述合伙人制度为基业传承保驾护航，就不大可能出现前文提及的三大风险，以及上一篇文章中提及的相关问题。

这是因为，无论是从家族中产生的接班人，还是从职业经理人群体中选拔的接班人，在合伙人制度所具有的效能面前，大概率都会有意愿、有能力、有团队，其成功接班就是顺理成章、水到渠成、众望所归的事情了。

行文至此，相信大多数读者还是没法充分理解，为什么说我们所主张的合伙人制度，可以为企业传承保驾护航，特别是它的“神奇功能”是怎样产生的？

对此，我们建议大家继续阅读本系列的后续文章。我们将逐步告诉大家，我们所主张的合伙人制度具体有哪些过人之处，它为什么可以成为值得信赖的为企业传承保驾护航的不二手段。

作者简介：本文作者张诗信先生和王学敏女士，是上海奇榕咨询公司的联合创始人，均为知名实战派管理专家。他们在过去十几年中，为众多的企业提供过合伙人制度设计和企业传承辅导相关的咨询服务。他们合作撰写和出版的相关著作有《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》《企业人才管理章程》《3S绩效考核》和《合伙人的自我修养》。