企业传承与合伙人制度（连载5）：传承给个人VS传承给团队
时间：2025-04-23
我们之所以要把“企业传承”与“合伙人制度”联系到一起，并认为合伙人制度是确保企业传承成功的关键，这与我们在过去十几年间的观察、研究和咨询服务实践经验有直接关系。
在过去十几年间，我们发现，民营企业在计划基业传承时，无论是从家族成员中选择接班人，还是从职业经理人中选择接班人，如果试图把企业的命运托付给某个特定的个人，其风险都是很大的，许多企业传承的失败，均来源于此。
而如果企业在传承基业时，针对的并非某一特定的接班人，而是通过“合伙人制度”来刻意培养一群人，并在培养“一群人”的过程中，着力考察（遴选）和培养某位特定的接班人，同时以此方式，为这位特定接班人搭建起将来顺利接班所需的人才团队，那么企业传承的成功概率就会大幅度增加。
为此，我们得出了一个关键结论：“与其把企业传承给某一位特定的接班人，还不如把企业传承给一个动态变化的人才群体。”这一结论，也正是我们主张用“全员合伙模式”来辅助企业传承的重要理由。
为了使大家更加理解和重视我们的上述观点，本文将就这一“关键结论”作出进一步说明。
个体接班的风险
迄今为止，大多数需要考虑基业传承的企业，其决策者在考虑这一问题时，通常会聚焦在接班人的选择和培养上；许多企业管理专家在讨论企业传承问题时，也会侧重于围绕“接班人”个体，而发表相关观点和向企业提出相关建议。
我们首先认为，这是无可厚非的，因为企业传承的“交接棒”，一定会涉及到要从一个掌门人的手上交接到另一个掌门人的手上，即“接班人”是企业传承的核心议题。
但是，我们同时认为，这恰恰是企业传承的风险之所在，如果不能突破相关认知的局限性和障碍，企业传承的成功概率将依然还会在低位徘徊。
考虑企业传承问题时，过于将精力放在个体接班人身上，面临的主要问题和风险可以概括为以下三点。
其一，限制了选择范围。
当企业聚焦于某位特定接班人以及考虑怎样才能让其承担责任时，意味着企业有意无意地排斥了其他选择机会。比如，当某位企业的创始人已经决定将基业传承给他的二儿子时，其关于基业传承的所有安排，都将是围绕这个“中心点”来展开的。这意味着，他不再考虑其他家族成员来接班的问题，也不会考虑由职业经理人来接班。但问题是，他的二儿子是传承其衣钵的最佳人选吗？
其二，有可能“看走眼”。
被指定为接班人的特定个体，虽然在指定阶段其意愿、能力和人格等各方面，看起来都是不错的，通过一定的时间和采取一定的方式来加以培养，未来其有可能顺利完成接班。但随着时间的推移，未来也有可能发现他的意愿、能力和人格存在严重缺陷，将企业托付给他会面临巨大风险。要指定一位特定的接班人并不容易，而在经过漫长的时间后，发现一位接班人不适合于接班，那么到时候再来考虑更换接班人，或不得不勉强让其“带病”接班，问题就更大了。
其三，团队大于个体。
众所周知：企业规模越小，个体决策者在企业发展中的权重越大；企业规模越大，个体决策者在企业发展中的权重越小；因为，企业规模很小时，只要掌门人个人十分优秀，企业就能实现良好发展，而在企业规模较大时，需要有综合能力强大的决策和管理团队，才能支撑企业持续有效发展。
从上述意义上说，即使一位特定的接班人，其个人的意愿、能力和人格看起来都适合于成为未来企业的掌门人，但如果没有合适的团队，他也是很难有效掌控企业未来的。换言之，仅将企业托付给某位特定的接班人，是极具风险的（这一风险我们在本系列文章的前几篇中已经反复提及过）。
“团队接班”的用意
我们主张“与其把企业传承给某一位特定的接班人，不如把企业传承给一个动态变化的人才群体”，并不是说某位具体的接班人不重要，而是认为通过“把企业传承给一个动态变化的人才群体”，更能确保未来的掌门人的脱颖而出，以及在其接班后更能满足企业发展的需要。这便是我们的真实用意所在。
那么，怎样将企业传承给一个动态变化的人才群体，而不是一位特定的接班人呢？这就不得不再次提到，我们为什么建议要采取“全员合伙模式”来辅助企业完成基业传承工作。
现在，我们可以通过以下情境，来进一步理解这一良愿及其实现方式。
假定有一家族企业面临了传承问题。该企业的创始人计划把企业传承给一位确定的家族成员。这位创始人将面临一个问题：这位接班人未来的接班意愿、能力和人格走向可能充满不确定性，因而将来有可能会面临交接班的变数和风险。
在这种情况下，这家企业便可以通过推行合伙人制度（也包括把已经推行但不完善的员工股权激励计划改造成为“全员合伙模式”），来培养既定的接班人及其将来接班需要倚重的人才团队。
我们进一步假定这家企业有500名左右的员工，而实际被纳入合伙人序列的高阶人才仅为15人，他们都是公司各部门的负责人和关键岗位人才。在这种情况下，该企业的创始人可以让其指定的接班人来主持合伙人制度的设计或优化工作；并在制度设计优化完成后，继续由这位既定的接班人来负责合伙人制度的持续落地执行工作。
以下是上述合伙人制度在落地过程中的执行要领。
●合伙人团队必须要担负起公司业绩创造和企业长期发展的使命（实现“共识、共担、共创、共享”）；
●合伙人团队中的每一位成员，每月都必须要有清晰的工作目标与计划（合伙人个人的工作目标与计划，即是其所负责的部门或团队的工作目标与计划）；
●合伙人团队中每一位成员在工作过程中，都要为其他合伙人的工作结果尽到自己的支持和协同责任，包括要协同解决彼此在创造业绩过程中面临的所有重大问题；
●每月底，公司会对每一位合伙人的业绩（也即是其所负责的部门或团队的工作业绩）进行全面评估；
●公司会把每一位合伙人在每一年度的业绩贡献考核结果，与其股份行权、增量奖励、身份升降和股份增减持等核心利益进行高度挂钩；
●在上述过程中，那些能力强、贡献大的合伙人在公司的地位会上升，能力差、贡献小的合伙人会逐步被边缘化，甚至被剔除出合伙人序列，同时会有新的能力和贡献突出的员工不断被吸纳到合伙人序列中来。
不难想象，经过若干年的充分历练，这位既定的接班人在按照合伙人制度所要求的规则，带领合伙人团队创造业绩、发展企业的过程中，他是不是就能够全方位地了解企业所有重要方面的工作？是不是就能够了解企业核心决策与管理团队中的每一位成员？是不是就能够建立起解决企业发展过程中碰到的所有问题的能力？是不是就能够建立起与合伙人团队成员（也是企业的核心人才团队）彼此之间的相互信任和默契的工作关系？答案大概率是肯定的。
如果所有上述效应如期发生，那么这位接班人顺利接班就将不是问题，而在其成为掌门人之后，带领企业稳健发展也将不是问题；即便实践证明，其个人在经营管理企业方面可能尚存在不足，但其合伙人团队成员会弥补其能力短板。
退一万步讲，如果在采取这种方式培养接班人的过程中，发现一位接班人并不具备接班的基本条件，那么便可以从合伙人团队中挑选最优秀的人才来替代他，或者及时从其他家族成员中物色接班人进入到合伙人团队中。
以上就是我们所主张的合伙人制度的魅力之所在，也是我们所主张的“把企业传承给一个动态变化的人才群体”的用意之所在。企业如果选择“社会化传承”或“双轨制传承”路径，也可以据此举一反三地加以理解。
【预告】下一篇文章将讨论企业传承的时间计划。这不是一个小问题，因为现实中有许多企业到了不得不考虑传承问题时，才匆忙采取行动，结果在传承上遭受了不应有的挫折和损失，甚至于使企业走向了消亡。
作者简介：本文作者张诗信先生和王学敏女士，是上海奇榕咨询公司的联合创始人，均为知名实战派管理专家。他们在过去十几年中，为众多的企业提供过合伙人制度设计和企业传承辅导相关的咨询服务。他们合作撰写和出版的相关著作有《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》《企业人才管理章程》《3S绩效考核》和《合伙人的自我修养》。
