企业传承与合伙人制度（连载6）：应何时启动传承计划
时间：2025-04-23
本文要讨论的议题是，企业应在什么时候启动传承计划？
我们的调查显示，大多数家族企业的掌门人，大约在50岁左右，就会偶尔认真地考虑到基业传承的相关问题，因为他们知道，自己总有一天要退出历史舞台，等自己“干不动了”由谁来接班？这会是一个绕不开的问题。
但是，这种“考虑”无论多么“认真”，也仅仅只是一念之间而已。因为，在这个年龄阶段，子女可能还没有成年或者其心智尚不成熟，或者已经成年但尚无经营管理企业的经验，或者掌门人认为自己还年轻，精力还十分旺盛，远没有到非要计划传承事务不可的时候。因而，所谓“考虑”，也只是合乎情理地“认真”想一想，远没有达到形成计划的程度。
非家族性企业计划基业传承事务的时间，通常要晚于家族型企业十年左右，即在现掌门人到了六十岁左右，才有可能考虑这一问题。因为，这类企业通常由多位或众多的股东所拥有，大概率不会考虑把企业传承给某位特定股东的家庭或家族成员，因而股东们默认在掌门人快要退休的前夕，再考虑接班人的问题尚且不迟。
我们的研究发现，无论是家族企业，还是非家族性民营企业，之所以普遍不会提前很长时间来计划基业传承的事务，一个重要的原因就是缺少正确的思想和方法指引，这使得大家不约而同地认为，所谓的企业传承，不过是在现掌门人干不动的时候，要选择一个人来接班，并解决财产继承和管理权移交的问题。而这些问题虽然复杂，但也只能等到“水到渠成”。这一点，恰恰是我国民营企业传承失败率居高不下的重要原因。
我们的观点是，在企业传承问题上，更早地做打算并形成行动计划，肯定比到了迫在眉睫时再仓促应对要好！
企业传承计划涉及的问题
讨论企业传承基业的时间表，首先有必要了解东西方国家的企业在传承时，传承者和继承人各自在围绕交接班问题的想法上的差异。据此思考问题，或许有助于找到相关灵感。
1、家族企业传承
据美国教授约翰·戴维斯 (John Davis）的研究，西方家族企业的传承呈现出以下规律。
●子女一般在17-25岁时，希望能冲破家族的束缚，建立一个属于自己的世界；在27-33岁时，能够确定职业方向，开始思考父辈们的道路及经验，并从中寻找榜样；在33岁以后，大多渴望独立自主和被家族认可。
●从父辈的角度来看，在其40-45岁时，主要精力放在了企业的发展扩张方面，喜欢直接控制运营企业；50-60岁时开始关注企业和家庭的关系，直接控制企业的欲望减弱；60岁以后，考虑的焦点则是企业的稳定和可持续发展问题，一般不想也无力继续控制企业。
约翰·戴维斯由此得出结论：家族企业的传承、权力转移的最佳时机是父辈50岁以后，子女则在27-33岁之间。
中国研究企业传承问题的专家们则认为，在东方国家，包括中国、日本和东南亚等国家，家族企业掌门人的子女们接班的心智成熟过程，大致在时间上与西方家族企业的子女同步，但家族企业掌门人产生交班意愿的时间上，则通常要比西方企业家晚10-20年时间。这便带来了下述问题。
当家族企业掌门人的子女有意愿和自认为有能力接班，而他们同时意识到并认为其父辈不可能在短期内交班时，他们便极有可能会产生“异志”，即不指望接手家族企业，而希望创办自己的事业。这一点是许多中国的家族企业在传承时，不得不面临和需要解决的一个根本性问题。
2、非家族性企业传承
众所周知，由于历史文化的不同，西方国家的企业普遍崇尚制度化管理，东方的企业则倾向于人治化管理。这一文化上的差异，导致了下述问题。
西方的非家族性企业，特别是寿命在80年以上的非家族性企业，在向职业经理人交接企业的经营权时，相对说来更容易确保传承的顺利完成。因而，西方非家族性企业的传承过程相对规范，经历的权力过渡时间也比较短暂。
而中国的非家族性企业在这一点上则正好相反。由于非家族性企业都是在过去三四十年内逐步诞生和发展起来的，企业规模大多不大，且中国企业更倾向于采取人治化管理，这就使得非家族性企业在传承基业时，如果指望在短期内完成接班人选择和交接班，必然会面临一系列风险。
上述文化性差异意味着，在中国无论是家族企业，还是非家族性企业，在传承时都会面临更为复杂和深层次的问题。如果不直面并解决这些问题，就无法讨论企业传承的时间表，也就无法提升企业传承的成功率。
企业传承的时间表
中国民营企业在基业传承方面，虽然面临着比西方企业更为复杂和深层次的挑战，但我们还是建议中国的民营企业，应尽可能早地着手规划和启动传承计划。因为只有如此，才有可能缩小前述文化性差异对企业传承效果所构成的影响，进而才有可能提升基业传承的成功率。
我们的研究和咨询服务经验显示，在两种情况下，中国的民营企业有可能提前启动传承计划，并据此规避基业传承过程中出现的一系列问题和风险：一是意识到提前规划的好处，二是知道应该怎么做。
好处是可想而知的，这便是可以避免因为“临时抱佛脚”而导致的一系列不确定性问题与风险；至于方法，我们在本系列的前几篇文章中已经反复表明，就是用合伙人制度来为基业传承保驾护航。
那么，企业具体可以怎样做呢？我们的建议是：制定明确的传承时间表，并让基业传承在计划推进过程中自然而然地完成。
我们认为，无论是家族企业还是非家族性民营企业，基业传承的周期最好要经历15年以上的时间。其中，培养和检验接班人（含特定接班人和参与接班的动态变化的人才群体）的时间要在10年以上，实质性完成交接班的时间要在3年左右，“扶上马，送一程”的时间在3年左右。
换言之，如果一位企业家可能的退休年龄是80岁，那么他便有必要至少在65岁时就启动传承计划；如果他准备在75岁退休，那么他便有必要至少在60岁时就启动传承计划；如果他更为谨慎，即意识到自己退休越晚，面临的传承风险越大，他也可以在55岁左右就启动传承计划。
为什么说有了明确的传承计划表，可以让基业传承在计划推进过程中自然而然地完成呢？关于这一点，我们在本系列的第4篇和第5篇文章中，已经表述过这样的观点：合伙人制度应由特定的接班人来主持设计，并由其来负责制度的执行落地。如此一来，经过一定时间的充分历练，一位既定的接班人在按照合伙人制度所要求的规则，带领合伙人团队创造业绩、发展企业的过程中，大概率会出现以下效果：
●他能够全方位地了解企业的所有重要方面的工作；
●他能够了解企业的核心决策和管理团队中的每一位成员；
●他能够建立起解决企业发展过程中碰到的所有重大问题的能力；
●他能够建立起和合伙人团队（也是企业的核心人才团队）成员彼此之间的相互信任和默契。
如果以上效果如期出现，那么就可以合理推断：接班人是合伙人制度的主导设计者以及这一制度执行的主体责任人，而合伙人团队又是企业的核心岗位人才群体，他在带领合伙人团队为实现业绩目标和企业的可持续发展而打拼的过程中，随着自身能力的持续发展，他事实上已经在逐步地实现接班，当这种“缓慢的接班”过程达到一定的临界点时，他便事实上拥有了掌门人的权力，只要最终经过股东会的一纸决议，他便会顺理成章地成为企业新的掌门人。
最后有必要说明一点：为什么说“培养和检验接班人（含特定接班人和参与接班的动态变化的人才群体）的时间要在10年以上”？道理很简单，只有经过10年以上的时间，才能培养起和检验出一位特定的接班人及其参与接班的人才群体应对各种复杂局面的综合能力素质，包括他们各自的价值观、胜任力和发展潜力，以及他们之间合作的可靠性和默契度。
【预告】下一篇文章，将介绍三百多年前的晋商运用合伙人制度成功传承基业方面的经验性做法。
作者简介：本文作者张诗信先生和王学敏女士，是上海奇榕咨询公司的联合创始人，均为知名实战派管理专家。他们在过去十几年中，为众多的企业提供过合伙人制度设计和企业传承辅导相关的咨询服务。他们合作撰写和出版的相关著作有《合伙人制度顶层设计》《共利型企业家》《企业人才管理章程》《3S绩效考核》和《合伙人的自我修养》。
